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¿Qué es la Dirección estratégica de la empresa?

¿Qué es la Dirección estratégica de la empresa?

“El Responsable de Recursos Humanos, tiene un papel muy importante que desempeñar como apoyo en la construcción y mantenimiento de los equiposcomo ayuda al cambio para aquellos directivos o mandos que tienen mayor dificultad a adoptar nuevos paradigmas de dirección y como ayuda a la capacidad de trabajo en equipo para los empleados que muestren mayores resistencias al mismo.”

Recomendación previa, leer:

Dirección estratégica de la empresa

La Dirección Estratégica, es una disciplina que se centra en la búsqueda del ajuste o acoplamiento adecuado de la empresa con su entorno, que le permita sobrevivir y alcanzar sus objetivos.

Por lo tanto, la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos, es una disciplina que deriva de la Dirección Estratégica, la cual nace como consecuencia de las aportaciones efectuadas por ésta en orden a mejorar la capacidad de adaptación de la empresa a su entorno a comienzos de la década de los ochenta.

La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos, estudia las relaciones existentes entre la estrategia empresarial, la Gestión de los recursos humanos y la estructura organizacional.

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Análisis de la relación estrategia-RRHH

Según MILLER, la DERH, engloba aquellas decisiones y acciones que conciernen a la dirección de los empleados a todos los niveles de la unidad de negocios y que están relacionadas con el análisis, selección y ejecución de estrategias dirigidas hacia la creación y mantenimiento de ventaja competitiva, considerando las estructuras organizacionales más apropiadas en cada caso.

Se trata de identificar metódicamente, donde residen las fortalezas en recursos humanos que tiene la empresa y definir las estrategias empresariales y las políticas de recursos utilizando y desarrollando estas ventajas. También se busca detectar las competencias en recursos humanos que pueden ser clave en un futuro para la empresa en función de su entorno y estrategia y dar los pasos correspondientes para adquirirlas.

La dirección estratégica de la Empresa, como etapa del proceso de evolución vivido por la función de recursos humanos, se caracteriza por destacar dos rasgos definitorios (VALLE CABRERA, et al., 2003, p. 36):

  • El verdadero reconocimiento de los recursos humanos (RRHH) como recurso estratégico, es decir, capaz de generar y sostener una ventaja competitiva para la empresa.
  • Se adopta un enfoque de plena integración en la relación estrategia empresarial función de recursos humanos. Se puede hablar de la “estrategia de recursos humanos”, la estrategia para esta función concreta, que debe coordinarse con la estrategia general de la empresa.

Por tanto, en los comienzos del siglo XXI podemos afirmar que nos encontramos en una etapa de la evolución de la función de recursos humanos en la empresa, que es dinámica y que sigue evolucionando.

Al evolucionar y ser dinámica, la dirección estratégica de la empresa tiene que innovar y generar otras formas de actuar, para agilizar los conceptos actuales.

Se pasa a tener un punto de vista proactivo en la función de la DRH, y se la califica de estratégica, es decir, en la actualidad, la DRH desarrolla sus programas de actividades integrados y coordinados dentro de planes de acción a través de los cuales se persigue la consecución de unos objetivos, previamente establecidos; objetivos que se establecen tras valorar las contingencias, tanto externas como internas, que condicionan la práctica de la DRH y que, a su vez, deben estar integrados y coordinados con los objetivos estratégicos de la empresa (GONZÁLEZ FERNÁNDEZ, 1999, pp. 25-34).

Así y siguiendo las últimas tendencias, hoy en día podemos diferenciar principalmente tres formas de entender la relación entre el área de recursos humanos y la actividad y resultado de la empresa, a nivel estratégico. Así, las estrategias de la DRH pueden agruparse dentro de tres grandes perspectivas o enfoques que se denominan: universalista, contingente y configuracional.

1. La perspectiva universalista afirma que existe un conjunto de prácticas de la DRH que siempre, con independencia del tipo de organización o características de la fuerza laboral, mejoran el desempeño organizacional.

Estas actividades se conocen como “prácticas de alto desempeño” (DELERY y DOTY, op. cit., p. 803) y deberían adoptarse por todas las organizaciones ya que sus efectos sobre la efectividad organizacional son universales.

Bajo esta perspectiva el principal esfuerzo de los investigadores se dirige a identificar estas “prácticas de alto desempeño”, estratégicas de la DRH entre las que destacan: la planificación de carreras, los sistemas de formación, los programas de evaluación del desempeño, los planes de participación en beneficios, las acciones para la mejora de la seguridad en el trabajo, los sistemas formales de participación de los trabajadores y el análisis y definición de puestos de trabajo, entre otros muchos.

2. La perspectiva contingente plantea que el impacto de la estrategia de la DRH sobre el desempeño organizacional siempre estará en función de cómo se ajuste a otros factores. Adecuación y ajuste que, desde esta perspectiva, significan básicamente ajuste interno o consistencia (coherencia y ajuste que debe darse entre las diferentes políticas y acciones de recursos humanos), y ajuste externo o alineamiento (coherencia y ajuste entre la estrategia de la DRH y la estrategia desarrollada por la organización).

De este modo, y bajo este enfoque, el impacto sobre los resultados empresariales será positivo cuanto mayor ajuste interno o consistencia y ajuste externo o alineación se dé en la organización.

Así, sea cual sea la estrategia de la empresa, estrategia defensiva o exploradora de acuerdo con el modelo desarrollado por Miles y Snow (1984), o bien una estrategia de liderazgo por costes, de diferenciación o de convergencia, según la propuesta de PORTER (1985), surge la necesidad de un proceso de planificación estratégica de recursos humanos que establezca los objetivos e identifique y seleccione los planes de acción de la DRH entre las diferentes alternativas disponibles, de modo que se ajusten entre sí, y se alineen con el plan estratégico de la empresa.

3. Por último, la perspectiva configuracional trata de identificar configuraciones o patrones únicos de factores que maximizan los efectos de las actividades de la DRH sobre el desempeño organizacional. Estas configuraciones, o «sistemas de empleo», son constructos teóricos que incorporan la asunción de equifinidad y generan efectos sinérgicos por lo que no pueden ser representados por la perspectiva contingente.

Las teorías configuracionales se centran en cómo un conjunto o patrón de múltiples variables independientes se relaciona con una variable dependiente, en lugar de analizar cómo se relacionan las variables independientes individuales con una variable dependiente (DELERY y DOTY, 1996, p. 807).

Una vez vistos los tres enfoques o percepciones de la relación entre el área de recursos humanos y el resultado y eficacia de la actividad de las organizaciones, y siguiendo a YOUNDT et al. (1996), se puede destacar que aunque hay evidencia empírica de que ciertas prácticas individuales, o conjuntos de prácticas coherentes, de recursos humanos inciden positivamente sobre los resultados de la organización, otras evidencias indican que el impacto de las prácticas de recursos humanos sobre resultados pueden mejorarse cuando dichas prácticas se ajustan a las necesidades competitivas inherentes a la posición y objetivos estratégicos de la empresa.

De este modo, la postura, quizás más razonable, pueda ser un análisis ecléctico de las perspectivas universalista y contingente, dado que podemos estar de acuerdo en que ciertas políticas o prácticas de recursos humanos, planteadas en términos de grandes principios, tienen un efecto positivo sobre los resultados, con ello aceptaríamos la perspectiva universalista, pero cuando consideramos cómo materializar esos grandes principios o políticas y cómo desarrollarlas en la práctica, observamos que su diseño y ejecución no puede ser universal, sino que ha de ser contingente (SASTRE, AGUILAR, 2003, pp. 38-39).

Continuación...

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