Las Tecnologías de la Información vienen de un rol de proveedor de tecnología, en el que el negocio demandaba soluciones y, en el mejor de los casos, lo hacía mediante un documento de requerimientos. Desarrollaban y entregaban soluciones acabadas para las pruebas de usuario. La comunicación entre ambas partes se producía de manera puntual y hablando dos idiomas diferentes, el funcional y el técnico. No hay que escandalizarse si se califican esos proyectos como ineficientes por definición
Los proyectos ya no llegan a las Tecnologías de la Información en un documento de requerimientos y se entregan a su finalización. Ahora se utilizan metodologías del tipo scrum, con definiciones y entregas rápidas, por pequeñas fases, con una integración total entre los equipos técnicos y funcionales.
Las pruebas y la puesta en marcha se realizan junto a los usuarios. Ya no se esperan meses, incluso años, para ver los resultados. Ahora estos se testan junto al usuario desde el primer momento. Los técnicos ya no trabajan solos, ya no se encierran en sus ordenadores. Se espera que sean buenos comunicadores y sobre todo que sepan escuchar. Resulta muy evidente que el perfil de Tecnologías de la Información actual es muy distinto al de hace pocos años.
Impulsar y llevar a cabo esta evolución del equipo de T.I. debe ser un objetivo estratégico fundamental para el CIO, siempre que se encuentre con esta situación. Para colaborar con los objetivos del negocio, es imprescindible trabajar integrados en él. Las T.I. ya no pueden volver a aislarse.
El mercado laboral tecnológico tiene el suficiente tamaño como para cubrir necesidades puntuales y urgentes.
El volumen de los proyectos de Tecnologías de la Información nunca es constante, siempre tiene picos y valles muy pronunciados.
La responsabilidad del CIO es hacer que la línea de trabajo tienda a ser una constante utilizando su planificación para ello.
Si el equipo que pretende construir Tecnologías de la Información es un equipo experto en todos los sentidos, dentro de los proyectos en los que exista personal externo, las tareas de dirección deben recaer en el equipo interno. Es un error subcontratar la dirección de los proyectos, ya que nunca es fácil que un proveedor entienda la verdadera necesidad del negocio.
Los externos suponen una buena cantera para las Tecnologías de la Información Cuando se trate de personal de otras empresas y no de profesionales independientes, se debe ser transparente con el proveedor. El contrato de colaboración que se firme no debe contener cláusulas de blindaje del equipo de trabajo.
En cualquier caso, debe buscarse y mantenerse el equilibrio entre externos e internos.
El CIO desarrolla una planificación de su área. Esa planificación está fundamentada primero en los objetivos estratégicos de la compañía y después en los objetivos estratégicos de Tecnologías de la Información ligados a su vez a los primeros. En base a esos objetivos, el CIO agrupa y prioriza los proyectos una vez estimados y aprobados.
El CIO también debe evaluar individualmente a su equipo según su contribución a los mismos objetivos y de la misma forma, además de su contribución personal al área.
No a todas las personas se les puede medir según las mismas competencias y dentro de las mismas con los mismos baremos. Porque no todas las personas ocupan las mismas posiciones dentro del equipo. Un consejo en este sentido es evaluar de la misma manera con los mismos criterios a personas de igual responsabilidad. Las competencias también pueden variar según lo que cada CIO desee obtener del desempeño de su equipo.
En cuanto a las competencias colectivas existe una responsabilidad de conjunto que evidentemente le corresponde al CIO gestionar a nivel de equipo y una responsabilidad individual.
Aunque la tendencia natural es a formar y afianzar un equipo que sea duradero en el tiempo, mantener un índice de rotación adecuado significa un área “saneada”. La rotación debe ser todo lo controlada que sea posible y mantenerse alrededor del índice que el CIO estime oportuno.
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