Evaluación y gestión del rendimiento

La evaluación del rendimiento del conjunto de trabajadores de una organización es un procedimiento estructurado y sistemático por el que la DRH trata de identificar o determinar sobre qué áreas de su trabajo enfocarse para calificar su grado de productividad, con la finalidad de controlar y gestionar los resultados obtenidos, para incrementar las capacidades y rendimiento de dichos empleados.

Las etapas a seguir son las siguientes mostradas a continuación:

1. Primera etapa: determinación o identificación de las áreas a medir
2. Segunda etapa: medición del rendimiento
3. Tercera etapa: control y gestión de los resultados

Por tanto, la evaluación del rendimiento nos aportará razones y argumentos objetivos para tomar decisiones importantes relacionadas con los recursos humanos, como puede ser la gestión de las retribuciones, formación, promoción interna, despidos, etc. Al igual que nos servirá para esto, también resultará útil en la verificación de otras prácticas de RRHH ya tomadas con antelación, ya sea en el proceso de selección, salario pactado o desarrollo profesional.

El sistema de evaluación

Para llevar a cabo la evaluación de un empleado, el evaluador ha de partir de tres cuestiones básicas al inicio del proceso y apoyarse en criterios impuestos previamente, conocidos por la totalidad de los directivos de la compañía.

Las cuestiones fundamentales que hay que plantearse son las siguientes:

1. ¿Qué evaluar? Esta primera cuestión fundamental trata de definir exactamente qué es lo que se tiene que medir en cada caso. Básicamente contamos con dos tipos de criterios de rendimiento en los que enfocarse: la evaluación del desempeño (esfuerzo o comportamiento del empleado) y la evaluación de los resultados (productividad final asociada al empleado).
   • Evaluación del desempeño: Este tipo de evaluación tiene un carácter subjetivo y se centra en calificar el modo en que un empleado realiza su trabajo, es decir en su comportamiento y actuación dentro de su puesto de trabajo.
   • Evaluación de los resultados: Este otro tipo de evaluación se basa en hechos más objetivos, ya que trata de calificar el producto final fruto del trabajo de un empleado. Este producto o resultado se asocia directamente con el nivel de éxito logrado por el trabajador en su puesto de trabajo, así como en la consecución de los objetivos buscados en el mismo.
2. ¿Quién debe evaluar? Esta es la segunda cuestión que hay que abordar en el proceso de evaluación: tener claro quién habrá de ser el evaluador más apto para cada caso. Para llevar a cabo una correcta evaluación de un empleado, el evaluador ha de cumplir con ciertas características y conocimientos:
   • Buen conocedor del puesto de trabajo al que pertenece la persona a evaluar.
   • Capacidad para observar con frecuencia al trabajador que va a evaluar.
   • Aceptado y respetado tanto por los empleados evaluados y por el resto de evaluadores.
   • Capacidad de realizar juicios objetivos fiables y coherentes.
3. ¿Cómo evaluar? Al igual que ocurre con los criterios que existen sobre “qué es lo que hay que evaluar”, en este caso también tenemos dos enfoques distintos acerca que “cómo hay que evaluar” al personal:
   • Enfoque sobre resultados: Este es un método trata de determinar el cumplimiento de los objetivos propuestos mediante indicadores cuantitativos que irán en función del grado de cumplimiento de los mismos. El más utilizado a nivel global es el método de Dirección por Objetivos (DPO).
   • Enfoque sobre desempeño: Esta metodología no se centra en los objetivos propiamente dichos, si no que trata de buscar el talento o el modo de rendir de los trabajadores a evaluar.
4. ¿Cuándo evaluar? El momento en que se efectúen las evaluaciones del personal tiene gran relevancia, ya que una evaluación realizada a destiempo, puede reflejar comportamientos o aptitudes anteriores a la actividad del trabajador en la organización, con lo que los resultados carecerían de relevancia o, incluso, reflejarían datos que no se ciñen a la realidad actual.

Dificultades y exigencias en el proceso de evaluación

Los evaluadores archivan los resultados de todas las evaluaciones realizadas, sin embargo, estos resultados no están exentos de errores o sesgos, básicamente provenientes del carácter parcial subjetivo de las mismas. Por ello la DRH ha de disponer de procedimientos que eviten o aminoren la naturaleza subjetiva de las evaluaciones.

Sesgos y obstáculos

Por norma general el proceso de evaluación puede estar sujeto a varias fuentes de errores, que ocasionen la emisión de resultados de poca fidelidad.

La primera de ellas, serían los diversos problemas organizativos existentes, derivados de:

1. Conflictos internos provenientes de la confrontación de fines que persiguen las evaluaciones del desempeño del personal.
2. Características personales del evaluado o evaluador (raza, género, edad…)
3. Problemas con los evaluadores, como consecuencia del desconocimiento del evaluado o falta de las medidas necesarias para evaluar un cierto puesto de trabajo.

Otras fuentes típicas de errores o sesgos en el proceso pueden ser:

1. Efecto halo y eco. El primero de ellos se produce cuando el evaluador se deja influenciar por una característica positiva de la persona que está evaluando, dejando que ésta influya en el resto de dimensiones a evaluar. Por otra parte, el efecto eco es totalmente lo opuesto, produciéndose cuando una calificación negativa influye en el resto de las áreas a evaluar.
2. Efecto contagio. Consiste en que los resultados de evaluaciones anteriores del candidato tienen influencia en las evaluaciones actuales.
3. Errores de indulgencia o severidad. Se producen cuando el evaluador emite, conscientemente, resultados más favorables (indulgencia) o más desfavorables (severidad) de los esperados objetivamente.
4. Influencia de las simpatías / antipatías. Se dan cuando el evaluador se deja llevar por relaciones de afecto o rechazo con los evaluados.
5. Efectos de contraste. Se producen cuando la observación o evaluación de un empleado se ve influenciada por una observación previa del rendimiento de otro trabajador.
6. Efectos de primacía y recencia. Surgen cuando el examinar otorga una importancia excesiva a los comportamientos observados al inicio del proceso de evaluación (primacía) o al final del mismo (recencia). Suelen producirse en procesos de evaluación que se demoran en el tiempo.

Exigencias

Los posibles errores que surgen durante el proceso de evaluación pueden reducirse basándonos en el siguiente paquete de medidas:

1. Permitir que el evaluador pueda observar el comportamiento y modo de trabajar del empleado a evaluar de manera regular, sin que esto afecte al desarrollo del su trabajo dentro de su puesto.
2. Es conveniente que la evaluación del rendimiento del trabajo sea una tarea más del supervisor, ya que, de este modo, la evaluación de sus subordinados tendrá cierta componente de autoevaluación.
3. Siempre hay que evaluar ciñéndonos a unas dimensiones significativas, expresadas y definidas de manera clara. Hay que evitar también términos ambiguos o difusos.
4. Fomentar las evaluaciones plurales (360 grados) en los que no sólo el supervisor evalúa el trabajo de sus subordinados. De este modo se dispondrá de varios puntos de vista relativos a un mismo criterio del empleado evaluado.

La gestión del rendimiento

Una vez obtenidos los resultados del proceso de evaluación y los informes pertinentes, es momento de comunicar estos a cada empleado. Esta acción suele ser una fuente de conflictos, pero es de suma importancia para lograr una retroalimentación y una mejora en la productividad del empleado como impulso para la final consecución de los objetivos de la compañía.

Esta comunicación se suele dar en lo que se conoce como entrevista de evaluación. En esta entrevista se da la retroalimentación, ya que, además, de notificarle al empleado los resultados, estos pueden ser contrastados con el punto de vista propio del mismo. Además, se le puede orientar al trabajador hacia una mejora basada en la corrección de los puntos negativos que se hayan observado relativos a su comportamiento dentro de su puesto de trabajo.

Visto esto, se entiende que la información final obtenida a partir del proceso de evaluación del personal ha de ser gestionada de una forma eficiente.

Esta gestión deberá orientarse en el cumplimiento de dos aspectos fundamentales:

1. Investigar las causas de los problemas del rendimiento: La identificación de las causas de los resultados sobre el rendimiento de los empleados ha de buscarse de manera sistemática y evitar así, interpretaciones distintas en función de quién las trate de identificar.
2. Desarrollo de un plan acción: La retroalimentación es la parte más importante del proceso y con ella se trata de implicar a los trabajadores en busca de un aumento de sus capacidades y de su productividad. En este punto el evaluador pasa a ser un entrenador o consejero, más que un controlador.