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El déficit del tiempo de espera en la cadena de suministros

El déficit del tiempo de espera en la cadena de suministros

“Cada vez son más las empresas que inician programas de rediseño del proceso logístico a partir de la constatación de que la suma de costes de adaptación al comportamiento del mercado más los costes de las pérdidas de ventas por roturas de stocks pueden, en muchos casos, superar los costes de distribución física.”

Recomendación previa, leer:

El déficit del tiempo de espera (lead time gap)

Como ya comentamos, uno de los objetivos prioritarios de las empresas en el entorno actual de máxima competencia es ofrecer el mejor nivel posible de servicio al cliente.

Un indicador o uno de los aspectos más deseados por los clientes es recibir el pedido que han hecho en el menor tiempo posible, y éste es uno de los mayores problemas de los fabricantes, ya que el tiempo invertido en los aprovisionamientos, fabricación y distribución (lead time logístico) suele ser mayor que el tiempo máximo que desea esperar el cliente (lead time del pedido).

Esto se conoce como déficit del tiempo de espera (lead time gap).

El tiempo que puede esperar el cliente puede ir de horas a meses, dependiendo en gran parte del entorno competitivo del mercado y el tipo de producto; no es lo mismo pedir un barco que un coche o un ordenador.

En las empresas de tipo convencional la manera en que se resuelve este problema es aumentando el nivel de existencias para poder servir la demanda en un menor tiempo, lo que comporta que a más stocks, más costes.

Pero esta solución no ataca directamente el problema, sino que es una forma de esconderlo sin buscar soluciones. Por tanto, el verdadero objetivo hacia el que deben orientarse las empresas es reducir el déficit del tiempo de espera (lead time gap).

La solución a este problema pasa por dos puntos: recortar el plazo de aprovisionamiento, fabricación y distribución (lead time logístico) e intentar alargar el plazo deseado por el cliente (lead time del pedido).

Una vez reducido al mínimo el lead time gap, éste se habrá de cubrir mediante previsiones, que siempre serán más fiables cuanto menor sea este intervalo.

En el lead time logístico se debe tener en cuenta que previamente al aprovisionamiento está el tiempo de transmisión del pedido.

lead-time-gap

Reducción del lead time logístico

Los elementos que intervienen en el lead time logístico son: transmisión del pedido, aprovisionamiento, fabricación (fabricación, montaje, etc.) y distribución (almacenes, transportistas, distribuidores, minoristas, etc.).

Hasta hace pocos años la mayoría de las empresas componían la cadena logística como la suma de diferentes partes, considerando cada una individualmente e independiente del resto, lo que provocaba ineficiencias, faltas de comunicación y, por tanto, alargamiento del lead time logístico.

Los puntos donde se pierde más tiempo suelen ser los puntos de interconexión entre los diferentes eslabones de la cadena.

oferta-demanda

Cuanto mayor es la exigencia del cliente, más necesario es pulir las ineficiencias de la cadena y, por tanto, considerar la cadena logística en su globalidad.

Todos los procesos logísticos pueden ser considerados una red de actividades entrelazadas que sólo se pueden optimizar si se hace desde un punto de vista global, ya que cualquier cambio en un solo aspecto puede afectar negativamente a otras actividades.

Una forma de ver la cadena logística que permite reducir el lead time logístico es la proporcionada por Eliyahu M. Goldratt con su «teoría de las limitaciones» o «tecnología de la producción optimizada (OPT)

La tecnología de la producción optimizada se basa en ver los diferentes componentes de la cadena logística como cuellos de botella o no.

Un cuello de botella es una actividad lenta que hace más lento el proceso natural de la cadena.

cuello-de-botella

Puede ser un retraso tanto por el flujo de materiales (una máquina lenta) como por el flujo de información (el tiempo de recepción de un pedido).

Este cuello de botella no sólo retrasará el proceso en el que se encuentra suscrito, sino que indirectamente retrasará todo el sistema logístico, y, por tanto, es un factor que disminuirá el servicio al cliente. Por todo ello es conveniente identificar los cuellos de botella y planificar los recursos en función de éstos.

Los pasos a seguir para programar a partir de los cuellos de botella se enumeran a continuación:

  1. Identificar las limitaciones o cuellos de botella del sistema.
  2. Decidir cómo explotar las limitaciones del sistema ya sea mediante horas extras, capacidades de las máquinas, recursos humanos, etc.
  3. Subordinar el resto (actividades no limitadas) a como han quedado las en principio actividades limitadas.

lead-time-logistico

El punto de penetración del pedido

Asegurar un buen nivel de servicio tiene ciertos costes asociados difíciles de reducir. Para mejorar esta relación, hay diferentes formas de conseguirlo, y una de ellas es rediseñar el sistema poniendo atención en el punto de penetración de pedido.

Reducir el lead time logístico es un punto muy importante para poder dar un buen servicio al cliente.

Como el cliente quiere que el tiempo sea mínimo entre su petición y la entrega del pedido (lead time del pedido), es necesario ser conocedores del pedido lo antes posible.

Normalmente la situación es la siguiente:

  • El punto de penetración del pedido se encuentra demasiado abajo en la cadena logística, y aún queda más oculta la verdadera demanda.

Básicamente el punto de penetración del pedido es el lugar en el que el producto se personaliza para un cliente determinado.

  • Por debajo de este punto, el producto se enfoca al cliente concreto (contra pedido).
  • Por encima de este punto se realizan previsiones.

Es decir, hacia abajo se trabaja contra pedido y hacia arriba se trabaja contra previsiones

El punto en el que situamos el punto de penetración de pedido a lo largo de la cadena de suministro condiciona el diseño de la estructura logística de toda ella, y la forma de trabajar en cada uno de los eslabones.

Este punto no es el mismo para todas las industrias, ya que depende del tipo de proceso que sigan; a diferentes tipos de industrias corresponden diferentes puntos de penetración.

En las empresas que fabrican productos alimenticios envasados y pequeños utensilios el punto de pedido se sitúa en el almacén externo, de manera que los sistemas logísticos están orientados a facilitar la venta de los productos desde las existencias de los almacenes locales.

Por el contrario, tenemos las empresas que trabajan según las especificaciones del cliente, y en este caso el punto de pedido no se puede encontrar al final de la cadena, sino justo al principio, en la etapa de diseño.

En los sectores intermedios, el diseño del producto y la segmentación de los clientes determinan la situación del punto de pedido.

Por ejemplo, dentro del sector automovilístico, el cliente puede escoger entre muchas opciones, la configuración total del coche (es el caso de Mercedes) o bien tiene mucho más limitado el número de opciones a escoger, ya que de serie se incorporan muchas opciones (caso Toyota).

tps

Esto hace que el punto de pedido en el caso de Mercedes se encuentre más arriba que en el caso de Toyota.

punto-de-stock

En la figura anterior se puede observar que las actividades de la parte superior la trabajan sobre previsión de ventas (planteamiento MRP) mientras que las últimas actúan bajo pedido, sistema similar a la filosofía just in time (lean production).

El punto de pedido depende del equilibrio entre la presión competitiva, el coste y la complejidad del producto.

Cuanto más grande es la presión competitiva, mayor es el incentivo de los fabricantes para proporcionar un mayor servicio trasladando el punto de pedido hacia abajo y aumentando la gama de productos disponibles en existencias (fabricantes de bebidas).

Asimismo, cuanto mayor es el coste y la complejidad, mayor es el incentivo del fabricante para desplazar el punto de pedido hacia arriba (fabricantes de barcos).

Otra característica del punto de pedido óptimo es su capacidad de variar de posición a medida que se modifican las condiciones del entorno.

Por ejemplo, si los minoristas y mayoristas aumentan su presión sobre los fabricantes y ya no quieren mantener grandes niveles de existencias, pueden hacer que los fabricantes tengan que desplazar su punto de pedido hacia arriba y aumentar ellos los niveles de existencias para poder disminuir la del canal de distribución.

Otro punto importante es que hay pocas empresas que tengan todos los puntos de pedido de sus productos o negocios en el mismo punto.

Por tanto, la configuración óptima de una empresa puede incluir más de un modelo logístico, separados o no, que se adapten a las necesidades de los diferentes clientes o segmentos de productos. Es decir, cada producto o mercado tiene un punto apropiado de penetración del pedido.

La situación ideal es la de trabajar bajo pedido, es decir, que no se compra, fabrica o envía nada sin que haya sido pedido, y, por tanto, el tiempo de retorno del capital invertido es mínimo; todo ello comporta que uno de los principales objetivos de la gestión logística consista en encontrar métodos que permitan desplazar el punto de penetración pedido hacia arriba.

Continuación...

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