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Herramientas y propuesta para adquirir el equipo para la planificación de Recursos Humanos

Herramientas y propuesta para adquirir el equipo para la planificación de Recursos Humanos

“Partiendo de una perspectiva global y siguiendo a Burack (1990), puede afirmarse que la planificación de los recursos humanos tiene por objeto determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades necesarias para el éxito del proyecto.”

Recomendación leer:

Herramientas para la planificación

La Guía del PMBOK incorpora un conjunto de herramientas y técnicas disponibles para llevar a cabo la planificación de la gestión de los recursos humanos del proyecto. Menciona concretamente las siguientes: los organigramas y las descripciones de cargos, la creación de relaciones de trabajo, la teoría organizacional, el juicio de expertos y, finalmente, las reuniones.

En lo referente a los organigramas, la Guía del PMBOK resalta que el objetivo es, con independencia de qué tipo de organigrama se emplee, que cada entregable o paquete del proyecto tenga un propietario claro, no sujeto a ambigüedades de ningún tipo, y que permita además que todos los miembros del equipo de proyecto conozcan y asuman sus roles y responsabilidades respectivas.

De entre los modelos disponibles, destaca el denominado diagrama matricial (RAM), consistente en una tabla de doble entrada que asigna responsabilidades en función de los recursos del proyecto asignados a cada paquete de trabajo. La Guía del PMBOK menciona como ejemplo de la misma la denominada matriz RACI, del inglés Responsible (R) o persona responsable de ejecutar el trabajo, Accountable (A) o persona con responsabilidad última sobre la tarea indicada, Consulted (C) o persona a la que se ha de consultar sobre dicha tarea y, finalmente, Informed (I) o persona a la que se debe informar sobre la tarea; de esa forma, empleando la matriz RACI, no solo se identifican las personas involucradas en la tarea, sino sus roles respectivos en relación con ella.

Por “relaciones de trabajo” la Guía del PMBOK no entiende las descripciones de puestos o similares, sino las interacciones tanto formales como informales que se pueden entablar con las personas involucradas en el proyecto con la finalidad de comprender más adecuadamente los factores que influyen en su desempeño respectivo, cuestión que ha sido tratada con mayor detenimiento en la unidad anterior.

A este respecto, conviene aclarar que el diseño y la descripción del puesto de trabajo es el primer paso en la cadena de gestión de recursos humanos (Rodríguez-Serrano, 2011). Por tanto, la descripción de los puestos de trabajo necesarios para el proyecto se hallará en el origen como tal del proceso de planificación de los recursos humanos del proyecto, y consistirá, o bien en el uso de una herramienta ya desarrollada (las descripciones de puestos existentes), o bien en su utilización para diseñar ex novo nuevos puestos de trabajo.

Siguiendo con la argumentación de Rodríguez-Serrano (2011), la creación de relaciones de puestos de trabajo (esto es, de listados estructurados de puestos) afecta a la determinación de la interacción, tanto formal como informal, de unas personas con otras dentro de la misma organización, industria o entorno profesional; es una manera positiva de comprender los factores políticos e interpersonales que podrían tener un impacto sobre la eficacia de las diferentes opciones de gestión de personal y, en ese sentido, afectan a las relaciones de trabajo (según la denominación de la Guía del PMBOK).

Algo similar puede decirse respecto de la referencia a la teoría de la organización, incluida en la Guía del PMBOK como una herramienta o técnica de planificación de los recursos humanos, reconociendo implícitamente con ello que existen varias opciones a este respecto, si bien apunta a las bondades del ejercicio de un liderazgo flexible al gestionar proyectos. Las dos herramientas o técnicas restantes, es decir, el papel de los expertos y el aprovechamiento de las reuniones para fines relacionados con la planificación de los recursos humanos, resultan auto explicativas.

En definitiva, el resultado del proceso de planificación de los recursos humanos del proyecto, el plan de gestión de los recursos humanos, es un registro que, según la Guía del PMBOK, estará compuesto de tres elementos: roles y responsabilidades, organigrama y, finalmente, el plan propiamente dicho (que la guía denomina plan para la gestión del personal, y al cual considera a su vez parte del plan de gestión de los recursos humanos).

Conviene, en primer lugar, discernir claramente entre “rol” (o función) y “responsabilidad” (o tarea que ha de llevarse a cabo). El rol determina el tipo y alcance de la autoridad asignada (que permite tomar decisiones y asignar recursos), y las responsabilidades o tareas correspondientes. Una manera de identificar un rol es asociarlo a una concreta denominación, lo que en otros ámbitos se denomina título o nombre del puesto, posición u ocupación; los ejemplos serían interminables (la Guía del PMBOK menciona los de ingeniero civil, analista de negocio y coordinador de pruebas).

Un modo de recurrir a un sistema de clasificación de ocupaciones común aplicable a la planificación de un determinado proyecto, pongamos por caso un proyecto de alcance internacional, lo ofrece la Clasificación Nacional de Ocupaciones de 2011 (CNO-11), cuya finalidad es armonizadora a efectos estadísticos y administrativos de alcance internacional, que deriva en sus orígenes de la Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones1958 (CIUO-58) de la Organización Internacional del Trabajo (OIT, en inglés ILO o International Labour Organization). La CNO-11 se apoya conceptualmente en las nociones de “empleo” y “competencia”, complementadas con la de “nivel de competencia”.

El marco utilizado para construir la CIUO-08 se basa en dos conceptos principales: el concepto del tipo de trabajo realizado o empleo y el concepto de competencias. Por empleo se entiende, según la CUIO-08, un conjunto de “tareas y cometidos desempeñados por una persona, o que se prevé que esta desempeñe” en su puesto de trabajo. Se entiende por ocupación el “conjunto de empleos cuyas principales tareas y cometidos se caracterizan por un alto grado de similitud” (la ocupación de periodista incluiría los empleos de presentador de informativos, reportero o conductor de debates en TV).

Finalmente, según la CUIO-08, se entiende por competencias aquellas “capacitaciones necesarias para llevar a cabo eficazmente las tareas y cometidos correspondientes a un determinado empleo”; a su vez, las competencias se definen en virtud de dos dimensiones: el nivel de las competencias (que mide la complejidad y la diversidad de la tarea y se estructura en cuatro niveles por orden creciente del 1 al 4, que se complementan con los denominados componentes del nivel de competencia tales como la naturaleza del trabajo, el nivel de enseñanza formal requerido, la cantidad de experiencia o de formación informal requerida) y la especialización de la competencia (que a su vez se define en función del área de conocimientos requeridos, las herramientas y maquinarias utilizadas, los materiales sobre los que se trabaja o con los que se trabaja y, finalmente, los tipos de bienes y servicios producidos).

A modo de conclusión de este epígrafe y siguiendo a Puchol (2007), es conveniente retener la idea de que en todas las organizaciones, no importa cuál sea su tamaño o su actividad, se realizan una serie de funciones en relación con las personas que trabajan en las mismas, independientemente de que la empresa tenga o no un Departamento de Personal/Recursos Humanos. Si dicha estructura formal existe, será más sencillo desarrollar una adecuada planificación de los recursos humanos del proyecto: se dispondrá de políticas de recursos humanos (de formación, reconocimiento, compensación…) y de procedimientos de toda índole (de capacitación, de expatriación…), así como de descripciones y relaciones de puestos de trabajo, normas, acuerdos y convenios de tipo laboral aplicables en materia de personal, etc.

Adquirir el equipo de proyecto

Aunque una cuidada planificación es síntoma de un probable éxito futuro en la selección e incorporación de las personas necesarias para ejecutar el proyecto, abundan los casos en la literatura de negocios y en la literatura en general que ponen de manifiesto el devastador efecto que una errónea política de selección puede suponer para la buena marcha del proyecto.

De nada sirve tener a las personas indicadas si estas no pueden incorporarse cuando son requeridas para ello o, peor aún, cuando habiéndolo hecho han de abandonar el proyecto súbitamente.

Lo segundo es difícil de prever, pero una adecuada gestión de los riesgos del proyecto debería contemplar estas posibilidades, del mismo modo que ha de hacerlo en relación con otras cuestiones tales como la disponibilidad de materiales o posibles fluctuaciones financieras que afecten a los costes del proyecto, por no mencionar otros riesgos para el proyecto tales como los derivados de un imperfecto desempeño ético de sus miembros.

Para no reiterar la referencia a hazañas propias de la denominada época heroica de la exploración polar, de la que las tribulaciones de la tripulación del Endurance bajo el mando de Shackleton son una buena muestra, recurriremos en esta ocasión a un ejemplo clásico proveniente de la novela de aventuras que puede ilustrar este aserto.

Robert Louis Stevenson, famoso autor escocés nació a mediados del siglo XIX, es el reputado autor de “La isla del tesoro”. La trama es bien conocida y cualquier lector avezado estará familiarizado con ella. Baste por tanto con afirmar que es quizás la desacertada elección de los integrantes del proyecto (cuyo objetivo declarado era encontrar el tesoro escondido en una isla por un afamado pirata hace tiempo fallecido) lo que dificulta la tarea al punto de hacerla casi imposible, pese a disponer de un plan (el mapa del tesoro), un reputado project manager (el capital Smollet, experimentado marino contratado por los patrocinadores de la exploración), un reputado doctor (el Sr. Livesey) y un caballero afortunado y con conexiones (el Sr. Trelawney), además de los recursos necesarios (la tripulación, un barco de postín llamado “La Hispaniola”, víveres, armas y útiles para excavar).

En la novela original, publicada en Londres en 1883, es un joven grumete (Hawkins) quien con su iniciativa y buen hacer desbarata los planes del cabecilla de los marinos rebeldes (Long John Silver), no sin que diversas muertes trágicas acontezcan a lo largo del relato.

La atropellada selección por parte del Sr. Trelawney de un elenco de individuos de lo más variopinto en el puerto de donde debía partir la expedición (Bristol, en Inglaterra) fiándose de su instinto, pese a carecer de toda experiencia en la materia, y de la intermediación supuestamente bienintencionada de un proveedor local, fiado a su propio interés, es sin duda la razón de que lo que bien podría haber sido una singladura tranquila y enormemente provechosa se convirtiese en un infierno de proyecto.

La enseñanza, sin duda, es que, si no queremos que nuestro proyecto particular pase a los canales de la literatura de aventuras, no nos bastará con una cuidada planificación de recursos humanos (quién hará qué, cuándo y cómo) para asegurar el rendimiento adecuado de las personas que conformen el equipo de proyecto, sino algo más. Como pista para encontrar el camino a la solución, la obra mencionada explica las quejas expuestas por el capitán, trasunto del project manager, a la dirección (el ya citado Sr. Trelawney) ante los síntomas de falta de adecuación de las personas seleccionadas inicialmente por esta a los roles y responsabilidades requeridos por el proyecto (marineros fieles y bien dispuestos, conocedores de su oficio); con la distancia que da el situarnos en la perspectiva del lector avisado del final del cuento, podemos afirmar sin ambages que, de haber sido el capitán quien hubiese llevado a cabo la tarea de adquisición del equipo, otro gallo habría cantado.

No basta, pues, con planificar adecuadamente las necesidades relacionadas con el personal asociado al proyecto, sino que el project manager ha de asegurarse de que dispone del personal requerido y de que efectivamente este se incorpora al proyecto en el momento y lugar adecuado y de que, sobretodo, responde a las características establecidas en función de los roles, responsabilidades y competencias requeridas según el plan de gestión de los recursos humanos. Tal es la finalidad del proceso consistente en la adquisición del equipo del proyecto.

Continuación...

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