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¿Cómo desarrollar un equipo para la planificación de Recursos Humanos?

¿Cómo desarrollar un equipo para la planificación de Recursos Humanos?

“Partiendo de una perspectiva global y siguiendo a Burack (1990), puede afirmarse que la planificación de los recursos humanos tiene por objeto determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades necesarias para el éxito del proyecto.”

Recomendación leer:

Herramientas para la adquisición del equipo de proyecto

Entre las herramientas y técnicas previstas por la Guía del PMBOK en relación con este proceso, destacan las siguientes: la asignación previa de personal al proyecto (consistente en su selección con suficiente antelación); la negociación (consistente en la obtención de acuerdos con otros agentes, tanto internos como externos a la organización, con la finalidad de incorporar el personal requerido al proyecto, que puede incluir la necesidad de negociar con responsables funcionales de la propia organización si tal es el caso según las estructura organizativa de la empresa, en un proceso de tipo competitivo con otros proyectos); la adquisición a proveedores externos en los casos en que no se disponga de los recursos humanos propios necesarios (ya se trate de individuos o de empresas); la selección con base en el análisis multicriterio de las personas que requiere el proyecto; y, finalmente, los denominados equipos virtuales, que se analizan a continuidad con mayor detenimiento.

De acuerdo con la Guía del PMBOK, el uso de equipos virtuales nos ofrece nuevas posibilidades a la hora de adquirir a los miembros del equipo del proyecto. Los equipos virtuales pueden definirse como grupos de personas con un objetivo común que cumplen con sus respectivos roles y que comparten poco o ningún tiempo en reuniones presenciales. La disponibilidad de tecnologías de comunicación tales como el correo electrónico, las teleconferencias, medios sociales de comunicación, reuniones basadas en plataformas web y las videoconferencias hacen que sea posible la creación de equipos virtuales.

No todo son ventajas en lo que respecta a la disponibilidad de equipos virtuales. Para empezar, en este tipo de equipos el project manager deberá tener especial sensibilidad con las diferencias culturales, horarias, idioma e ideologías de cada uno de los diferentes miembros. Es obvio que algunos factores acentúan las dificultades en la comunicación entre miembros de un equipo distribuido geográficamente, como pueden ser el idioma, las diferencias culturales y los diferentes husos horarios de los miembros participantes que reducen las horas de solapamiento del equipo dificultando la coordinación de las agendas para una reunión.

Puede haber, por tanto, una mayor posibilidad de malos entendidos, sensación de aislamiento, dificultades para compartir conocimiento y experiencia entre los miembros del equipo y el costo de la tecnología adecuada. El cómo se planifiquen las comunicaciones toma una importancia cada vez mayor en el entorno de un equipo virtual. Será necesario dedicar tiempo adicional para implantar expectativas claras, facilitar las comunicaciones, desarrollar protocolos para la resolución de conflictos, incluir personas en la toma de decisiones, comprender las diferencias culturales y compartir los méritos de los éxitos.

En cualquier caso, de acuerdo con Álvarez y Gallego (2014), cada vez más las empresas, instituciones educativas y organizaciones en general tienden a la gestión de proyectos virtuales, con equipos de trabajo distribuidos, involucrando a personas que cooperan desde diferentes sedes y entidades internacionales.

En definitiva, el proceso de adquisición del equipo de proyecto habrá de proporcionar la identificación con nombres y apellidos de las personas que van a desempeñar los roles y responsabilidades fijados en la fase de planificación, conforme al cronograma de actividades establecido asimismo en dicha fase.

Desarrollar el equipo de proyecto

De acuerdo con Briones (2014), la motivación de los recursos humanos se promueve orientando, comunicando, escuchando y dando responsabilidad a los empleados, a la vez que se puede complementar vinculando la promoción al rendimiento o reconocimiento e incentivando los méritos en el trabajo. Conseguir un grupo de individuos no es en sí construir un equipo para posteriormente someterlo a reflexiones y discusiones sobre lo que son y lo que deberían ser, aunque sí que tendremos que afrontar en un momento dado la reflexión sobre el rol individual y el proyecto común de grupo.

Para construir un equipo de trabajo deberíamos, en primer lugar, clarificar el objetivo de trabajo, para lo que es fundamental tener muy claro un objetivo de trabajo común que dé sentimiento de equipo como tal y marque sus funciones y estrategias. Posteriormente, tendríamos que definir los perfiles profesionales, seleccionando los que sean necesarios para llevar a cabo el proyecto.

La combinación de estos perfiles profesionales tiene que darnos garantías de que podamos desempeñar tareas de cierta dificultad. A la hora de formar un equipo, tendremos que seleccionar al personal eligiendo a las personas en base a sus perfiles profesionales.

Posteriormente, habrá que distribuir las tareas de acuerdo a dichas competencias, para lo que será necesario conocer a la perfección qué tipo de competencias está presente en cada uno de los miembros del equipo para su contribución al mismo.

Para finalizar, tendremos que identificarnos con el proyecto y la clave del éxito será conseguir un equipo de trabajo que se sienta orgulloso de pertenecer a la organización. Resultará imprescindible disponer de un clima de trabajo en el que la cooperación y el respeto hacia cada individuo sean la nota predominante.

De acuerdo con la Guía del PMBOK, el proceso de desarrollar el equipo del proyecto es precisamente aquel cuya puesta en marcha nos proporcionará todo lo anterior:

  • Mejorar las competencias relativas a conocimiento y habilidades del equipo.
  • Fomentar las relaciones de equipo para reducir conflictos, incrementar la confianza y promover el trabajo en equipo.
  • Crear una cultura de equipo para aumentar el rendimiento del equipo y que los distintos miembros de equipo intercambien conocimientos y experiencia.

Si nos esforzamos en desarrollar nuestros equipos, conseguiremos una mejora notable en su rendimiento, mayor calidad en el trabajo ejecutado y que vaya a mejor según va avanzando el proyecto en el tiempo, sobre todo debido al desempeño de unas habilidades específicas como son las de identificar, conformar, mantener, motivar y liderar el equipo por parte del project manager, o reducir las bajas de personal en el equipo; en definitiva, un mayor y mejor desempeño del trabajo en equipo.

Las entradas de este proceso son, según la guía del PMBOK, las siguientes: el plan de gestión de los recursos humanos (que a su vez es una salida del proceso de planificar la gestión de los recursos humanos del proyecto), las asignaciones de personal al proyecto y el calendario de recursos (ambas salidas del proceso de adquirir el equipo de proyecto).

Las salidas serán: de una parte, las evaluaciones del desempeño del equipo, y de otra, las actualizaciones a los factores ambientales de la empresa, ya mencionados anteriormente.

Herramientas para la dirección del equipo de proyecto

Como herramientas y técnicas dispondremos, según la Guía del PMBOK, de las siguientes: habilidades interpersonales, capacitación, actividades de desarrollo del espíritu de equipo, reglas básicas (fijación de códigos de comportamiento y conducta o similares), coubicación (en contraposición a los anteriormente definidos “equipos virtuales”, consiste en poner a todos los miembros del equipo, al menos a los más activos e implicados en el proyecto, en una misma ubicación física o sala de guerra, que en otros contextos recibe otras denominaciones e incluso se especializan en función de los roles de los miembros del equipo –caso de las salas de guionistas de proyectos vinculados a la industria cinematográfica o televisiva–), reconocimientos y recompensas, y evaluaciones del desempeño (cuyo método específico de realización habría de constar, como parte de la planificación, en el plan para la gestión de los recursos humanos de la organización).

Al respecto de las citadas en tercer lugar, esto es, las actividades de desarrollo del espíritu de equipo, la guía del PMBOK ofrece una serie de etapas en la conformación del equipo.

Su efectiva realización puede verse alterada si algunos o todos los integrantes del equipo ya han trabajado juntos con anterioridad, tomadas de Tuckman (1965), que definió el denominado “Forming Storming Norming Performing team-development model”:

  • Formación: los miembros del equipo tienden a actuar de manera independiente y no demasiado abierta.
  • Turbulencia: el ambiente puede tornarse contraproducente si los miembros no colaboran entre sí y se muestran francos y abiertos.
  • Normalización: se desarrolla la confianza y comienzan a colaborar entre sí.
  • Desempeño: están organizados y cooperan de forma efectiva.
  • Disolución.

Se ha indicado antes que una salida de este proceso es, junto con la actualización de los factores ambientales, la evaluación del desempeño del equipo. Pues bien, según la Guía del PMBOK, esta debe hacerse en torno a los siguientes parámetros: de calidad (nivel de calidad adecuado), financieros (coste dentro de los límites) y de tiempo (realización dentro del cronograma establecido).

Una evaluación del desempeño positiva debe partir de una adecuada organización del equipo, para lo cual ha de atenderse a dos principios:

  1. Principio de la unidad de objetivo: un equipo es efectivo si facilita la contribución de los individuos al logro de los objetivos del proyecto.
  2. Principio de la eficiencia: un equipo es eficiente si está estructurado para ayudar al logro de los objetivos del proyecto, con el mínimo de consecuencias o costos adicionales.

Entre las barreas a la actividad de evaluación se encuentran las siguientes: falta de apoyo de la dirección al sistema de evaluación, falta de motivación de los responsables para realizar las entrevistas de evaluación, falta de acuerdo previo entre responsable y evaluado en los aspectos a apreciar y, finalmente, expectativas no realistas acerca de medidas absolutamente objetivas y cuantificables o criterios de medida que no contemplan resultados cualitativos.

La evaluación del desempeño puede ser desplegada en forma de proceso, ya que parte de su fase de diseño, seguida de su implantación, aplicación y desarrollo. Su foco puede centrase en los resultados o en el desempeño de las personas, o en una mezcla de las anteriores y estar basada en criterios puramente cuantitativos, cualitativos o mixtos.  

Se puede evaluar por objetivos, por escalas (es decir, por el nivel alcanzado dentro de cada uno de los criterios fijados) o por acontecimientos (esta fórmula puede ser particularmente útil en la gestión de proyectos si se vincula a la aceptación de entregables por parte del cliente, por ejemplo), siendo particularmente destacable la viabilidad de aplicar en la gestión de proyectos la denominada evaluación por incidentes críticos, que analiza aquellos comportamientos (individuales o incluso de equipo) que originan un resultado destacable, bien en sentido negativo o positivo, al margen de los habituales (tiene la ventaja de que se basa en la observación de hitos objetivables).

También cabe realizar evaluaciones abiertas (el evaluador anota o expone su valoración), que a su vez pueden ser: por clasificación simple (de todos los integrantes del equipo), bien por comparación (en este caso, entre los miembros del equipo con roles y responsabilidades similares, por ejemplo), o bien por pares; por distribución forzada (basada en centiles dentro de los cuales han de referenciarse los desempeños de la totalidad de los afectados según un numerus clausus previo: si hay cinco tramos y siete empleados, solo uno podrá estar en el superior y otro en el inferior, quedando cinco para cada uno de los tres restantes, por ejemplo). Lo más habitual es que nos hallemos ante entrevistas de tipo individual en algún tipo de soporte, según las políticas y procedimientos establecidos al efecto por la organización.

En cualquier caso, sea cual sea la técnica seleccionada, el resultado habría de incluir planes de mejora en el caso de que hubiese rendimientos por debajo de lo esperado y actividades de seguimiento de dichos planes. El logro más importante en este proceso es que, como resultado de todo ello, se produzca una mejora del trabajo en equipo que redunde en beneficio de los objetivos del proyecto.

Continuación...

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