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Elementos del capital circulante

Elementos del capital circulante

“El análisis del balance se hace a partir de balances de si­tuación históricos referentes a los dos o tres últimos años de la empresa. No obstante, también es muy útil analizar el ba­lance previsional para los próximos ejercicios.”

Recomendación previa, leer:

Elementos del capital circulante

No todos los componentes del capital circulante tienen una misma composición, por lo que es necesaria su diferenciación.

La representación generalizada del capital circulante o fondo de maniobra:

Componentes del capital circulante

ACTIVO CIRCULANTE

PASIVO CIRCULANTE

• Existencias

• Clientes y deudores

• Inversiones financieras temporales

• Disponibilidades

• Proveedores

• Créditos bancarios a corto plazo

• Otros pasivos a corto plazo

 Los elementos que integran el capital circulante de la explotación son:

Capital circulante de explotación

ACTIVO CIRCULANTE (AC)

PASIVO CIRCULANTE (PC)

• Existencias

• Clientes y efectos a cobrar

• Disponible

• Proveedores efectos a pagar

Asimismo, existen otros elementos derivados de operaciones extraordinarias o de ciclo financiero, que también deben incluirse en el capital circulante y que es necesario distinguidlo cuando la empresa se encuentra en dificultades financieras

Capital circulante ajeno a la explotación

ACTIVO CIRCULANTE

PASIVO CIRCULANTE

• Otros deudores

• Inversiones financieras temporales

• Disponible (parte)

• Créditos financieros

• Otros pasivos a corto

El fondo de maniobra es signo de estabilidad para la empresa en cuanto a liquidez y equilibrio financiero y este estará más garantizado siempre que su signo sea positivo.

¿Hasta qué nivel debe ser positivo el capital circulante?

Una mayor garantía de solvencia técnica requeriría una mayor inmovilización de recursos o fondos financieros con mayor coste, siendo por tanto de signo negativo mantener un exceso de los citados fondos. El equilibrio financiero deberá ser complementado con el equilibrio solvencia coste.

No existe una respuesta general y es demasiado intuitivo e incluso incorrecto determinar cifras orientativas (algunos expertos sugieren que el activo circulante sea el doble que el pasivo circulante). Únicamente las especiales circunstancias de cada actividad que desarrolla la empresa pueden dar una orientación más concreta y más precisa. Es decir, será el específico ciclo de explotación de cada tipo de actividad empresarial el único que podrá marcar unas pautas lógicas al respecto, dada su necesidad de financiación mínima. Las necesidades de financiación de una empresa industrial que fabrique automóviles, serán muy distintas a otra que fabrique bicicletas y más aun con una tienda que venda bicicletas y más todavía con una gran superficie.

Precisamente las empresas de ventas bajo el sistema de cobro al contado, grandes superficies, pueden desarrollar su actividad con un fondo de maniobra o capital circulante negativo, dado que cobran al contado de sus clientes y pagan en periodos aplazados a sus proveedores. Así mismo las empresas en etapas de crisis están propugnando como medida adecuada para superarla, la teoría del circulante cero, disminuyendo al mínimo las existencias y reduciendo al máximo los periodos de cobro.

Así pues, no siempre ocurre que si una empresa tiene un fondo de maniobra negativo se encuentra en suspensión de pagos, pues si cobra por ejemplo a 30 días de sus clientes y paga a 90 días a sus proveedores, lo que significa es que está en excelente situación (desde esta perspectiva) y no se puede decir que se encuentre en suspensión de pagos sino todo lo contrario. Por ello, para analizar la salud del circulante de la compañía, no sólo hay que ver las diferencias entre activo y pasivo circulante sino también la velocidad a la que se mueven las masas patrimoniales.

En cualquier caso, será el ciclo de explotación de cada sector o tipo de actividad el que marcará la auténtica necesidad de capital circulante.

No obstante, debemos diferenciar entre Fondo de maniobra aparente y fondo de maniobra necesario.

Fondo de maniobra (Aparente): Parte del Activo Corriente financiada por el Exigible a Largo Plazo. Por regla general (aunque depende del tipo de empresa y la actividad que realice), el Activo Corriente ha de ser igual o mayor al doble del Pasivo Corriente.

Cuando el Flujo de Caja es positivo, el Fondo de Maniobra también debe ser positivo.

Flujo de caja: Número de días en Stock de la Materia Prima, menos el Plazo de Pago a Proveedores, más Número de Días en Stock de Productos en Curso, más Número de Días en Stock de Productos Acabados, más Plazo de Cobro a Clientes.

Fondo maniobra (Necesario): Incluye otros conceptos, en especial los relacionados con las existencias.

(STOCK + CLIENTES + EFECTOS A COBRAR + DISPONIBLE MIN. NECESARIO) - (PROVEE. + DEUDAS EXPLOTACION)

Cuando la diferencia entre el Fondo de Maniobra Aparente y el Necesario toma valor cero, la situación de la empresa estará equilibrada. Si es mayor que cero, existe superávit de fondo de maniobra. Si es menor que cero existe déficit de fondo de maniobra.

Ciclo de maduración

ciclo-de-maduración

Las necesidades reales vienen determinadas por el ciclo de maduración, que es el tiempo que tarda en volver a caja el dinero que ha salido de caja para hacer frente a los pagos en sus respectivos vencimientos. El período de maduración es, pues, el tiempo que tarda en dar una vuelta completa el activo circulante, es decir, la duración media del ciclo financiero.

Simplificadamente, se puede decir que el ciclo de maduración es el plazo, en días que transcurre entre que se compra la materia prima hasta que se cobra al cliente. Para su cálculo hay que analizar primero el número de rotaciones en las que se divide el ciclo financiero. Una vez calculado el número de rotaciones, se calcula el tiempo que dura cada una de dichas rotaciones.

De acuerdo con lo comentado sobre el ciclo financiero, existe un efecto térmico de dilatación, ya que en el proceso de venta se aumenta el valor de los productos terminados, pero las existencias de productos terminados están valoradas a precio de adquisición mientras que, en las cuentas de derechos de cobro, los mismos están valorados a precios de venta.

El periodo de maduración se puede desagregar en periodos elementales o fases:

  1. Periodo de Aprovisionamiento (L1): tiempo que permanecen en almacén las materias primas
  2. Periodo de Producción (L2): tiempo que tardan en fabricarse los productos
  3. Periodo de Venta (L3): tiempo que permanecen en el almacén los productos terminados
  4. Periodo de Cobro (L4): tiempo que tardan en pagar los clientes
  5. Periodo de Pago (L5): tiempo que se tarda en pagar a los proveedores

Si se trata de una empresa comercial, al no existir producción, el ciclo se inicia con los stocks de los productos acabados. Sin embargo, en las empresas industriales, que, si tienen un ciclo de fabricación, es de mucha utilidad conocer los periodos de aprovisionamiento y fabricación.

De aquí resulta que el periodo de maduración será:

PM = L1 + L2 + L3 + L4 – L5

De todas formas, podría distinguirse, en general, independientemente del tipo de actividad de la empresa, entre dos periodos de maduración, dentro del ciclo de explotación:

  • Periodo de maduración técnico: representado por el tiempo medio que transcurre desde que se invierte una unidad monetaria en el proceso productivo, hasta que se recupera por la vía de cobro a clientes.
  • Periodo de maduración financiero: representado por el tiempo medio que transcurre desde que se efectúa el pago de una unidad de las materias primas adquiridas para el proceso productivo, hasta que se recupera por la vía del cobro a clientes.

Es decir, este último se obtendrá deduciendo del periodo de maduración técnico, el tiempo de aplazamiento de pago que concedan los proveedores, representando así el auténtico ciclo dinero-dinero.

La planificación del fondo de maniobra necesario es especialmente útil en:

  • Situaciones de dificultades o excesos de tesorería.
  • Creación de empresas
  • Crecimiento rápido de ventas
  • Cambios en políticas de producción o comerciales
  • Realización de inversiones o nuevas estructuras financieras

Ejemplo

Empresa comercial que no comercializa

  • Número de días de almacén de productos acabados = 15
  • Ventas cobradas al contado
  • Plazo de pago a proveedores = 45 días
  • 15 días – 45 días = 30 días, por lo que el ciclo de caja será de –30 días

El ciclo de caja es negativo, significa que se obtiene financiación de proveedores, y, por tanto, el Fondo de maniobra es negativo.

Veamos a continuación otro ejemplo:

Empresa industrial

  • Numero días almacén Materias Primas= 28 días
  • Número de días de fabricación = 20 días
  • Número de días de almacén de Productos Terminados = 30 días
  • Plazo de pago a proveedores = 15 días
  • Plazo de cobro a clientes = 60 días
  • El ciclo de caja será 28 +20 + 30 – 15 + 60 = 123 días.

Por lo tanto, la empresa tarda 123 días entre los primeros desembolsos y los cobros, por lo tanto, será necesario financiar esta partida a través de un fondo de maniobra positivo.

Es importante saber en qué momento del ciclo anual de la vida de la empresa se ha calculado el fondo de maniobra, pues las cifras y su interpretación pueden ser distintas. Por otra parte, aquellos almacenes mínimos que son siempre necesarios para la evolución normal de la empresa deben considerarse un inmovilizado y deben ser financiados con recursos a largo plazo. Este razonamiento se puede ampliar para aplicarlo, en su medida, a las cuentas de clientes, disponible y proveedores.

En empresas industriales si se hace la venta sobre pedido con un ciclo de producción superior al año, tales como empresas de obras públicas, metalurgia pesada, astilleros, construcción, aeronáutica, etc., los procesos de producción son voluminosos y las entregas a cuenta no cubren el pedido, por lo que los bancos exigen elevadas garantías y estructuras financieras saneadas, por ello el fondo de maniobra debe ser elevado.

En empresas industriales con venta sobre almacén, tienen ciclos de producción más cortos (según regularidad o estacionalidad), los créditos bancarios a corto y los proveedores reducen el tamaño del fondo de maniobra, que crece con el nivel de actividad, siendo por tanto más reducido.

En el comercio, existe menor necesidad de fondo de maniobra, pues éste es función de la velocidad de rotación de almacenes, así como de su liquidez, de la estacionalidad de la facturación y la financiación suministrada por los proveedores.

En empresas de servicios, puede ocurrir que el fondo de maniobra requiera mayores niveles, pues los activos no ofrecen garantías bancarias y los pagos al personal son rápidos. Todo ello, dependiendo de las circunstancias de la compañía.

Continuación...

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