Cómo organizar el proceso de toma de decisiones en equipo
Es casi imposible que una organización tenga éxito en el mercado sin una toma de decisiones de calidad en la gestión. Las decisiones que tomes en nombre de tu organización son las que determinan su rumbo en el futuro, para bien o para mal. Las decisiones acertadas probablemente te lleven a alcanzar los objetivos propuestos, mientras que las decisiones erróneas pueden dejarte rápidamente fuera de juego.
Si te enfrentas a una decisión especialmente difícil o importante, puede que necesites involucrar a algunos o a todos los miembros de tu equipo para tomar las decisiones pertinentes. Cuando se va a incluir a otras personas en el proceso de diseño y toma de decisiones, hay que empezar por la planificación. Pedir ayuda a los demás para tomar una decisión puede convertirse rápidamente en un lío desorganizado si no hay una estructura que seguir en el proceso.
Existen, por fortuna, muchas formas de toma de decisiones en equipo que han sido esbozadas y utilizadas por muchas organizaciones en el pasado, aquí te exponemos algunas de ellas.
El modelo CODM de Hartnett
CODM son las siglas de Consensus Oriented Decision Making. Ya desde este título queda claro cuál es el modelo. La idea es que el grupo llegue a un consenso. Una vez formado el equipo con el que se va a tomar esta importante decisión, el modelo CODM de Hartnett establece que hay que seguir un proceso de siete pasos. Los siete pasos son los siguientes:
- Definición del problema
- Debate abierto
- Identificación de las cuestiones clave
- Desarrollar propuestas
- Elegir una dirección
- Desarrollo de una solución preferida
- Conclusión
Sin importar la decisión de gestión que se vaya a tomar, esta es una base sólida que se puede utilizar en la búsqueda de una idea óptima. Evidentemente, es posible que tengas que modificar ligeramente el modelo para adaptarlo a las necesidades de tu organización.
La estructura de toma de decisiones RAPID de Bain
Un aspecto importante de la toma de decisiones de gestión es comprender quién es responsable de qué. Si se trata de una reforma importante que implica muchos cambios, es probable que participen muchas personas diferentes.
A falta de una clara delimitación de responsabilidades, es más probable que se produzca una aplicación caótica de la estrategia elaborada. Sin embargo, utilizando la estructura RAPID de Bain, es posible evaluar si las personas adecuadas ocupan las funciones pertinentes en el proceso de toma de decisiones.
Como es de suponer, RAPID es un acrónimo de los cinco roles que pueden existir en la toma de decisiones. Estas funciones son las siguientes:
R - Recomendación. Es el grupo que desarrolla la recomendación, es decir, la idea inicial.
A - Consentimiento. Son las personas que están de acuerdo o no con la recomendación. También se puede modificar la recomendación.
P - Implementación. Son las personas que ejecutarán la decisión.
I - Entrada. Se trata de personas que extraen y aportan información para tomar una mejor decisión.
D - Decisión. Son quienes diseñan la decisión final y el proceso de aplicación.
Aunque se denomine RAPID, este modelo no es para sacar conclusiones rápidas. Implicar a tantas personas en una decisión requiere, naturalmente, más tiempo que si la tomas solo. Como regla general, la estructura RAPID de Bain se utiliza mejor cuando hay que tomar decisiones importantes que pueden afectar a la dirección de la organización en su conjunto.
Método Delphi
El objetivo fundamental del método Delphi es proporcionar a cada participante una plataforma en la que pueda compartir sus opiniones sinceras sin miedo a las repercusiones. Para ello, el método Delphi se basa en un sistema de anonimato.
Durante todo el proceso, cada participante puede expresar sus opiniones e ideas de forma anónima, para que el grupo se sienta cómodo expresando sus opiniones sinceras sobre el tema. Incluso después de que se haya tomado la decisión y se haya completado el proceso, la estructura del anonimato permanecerá.
Recurrir al método Delphi para reunir ideas para resolver un problema tiene varias ventajas. Puedes evitar fácilmente dos problemas habituales en la toma de decisiones en grupo: la apelación a la autoridad y el pensamiento grupal. Como nadie sabrá de dónde vienen las ideas, no habrá tentación de apelar a la autoridad que las respalda. Además, al no haber reuniones presenciales en esta fase del proceso, el pensamiento de grupo tampoco será un problema.
A fin de que este método funcione, es necesario designar a un facilitador que gestione el proceso. Resulta importante que el facilitador sea alguien en quien se pueda confiar para mantener la confidencialidad del proceso, e idealmente debería ser alguien que esté de alguna manera distanciado de la decisión que se va a tomar. Por ejemplo, podría ser un miembro del personal con experiencia de otro departamento que no tiene interés en tomar la decisión.
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