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¿Cómo dirigir el equipo para la planificación de Recursos Humanos?

¿Cómo dirigir el equipo para la planificación de Recursos Humanos?

“Partiendo de una perspectiva global y siguiendo a Burack (1990), puede afirmarse que la planificación de los recursos humanos tiene por objeto determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades necesarias para el éxito del proyecto.”

Recomendación leer:

Dirigir el equipo de proyecto

Desafortunadamente, no es inhabitual encontrarnos ante el hecho de que como consecuencia de las dinámicas propias del desarrollo de las interrelaciones existentes entre las personas que forman parte del equipo del proyecto, surjan conflictos. Las disputas pueden volverse fácilmente contraproducentes y crear ámbitos de trabajo muy opresivos que deterioren la capacidad del equipo para colaborar en forma creativa y adaptarse a las circunstancias cambiantes (Schnitman, 2000).

Partiendo de lo anterior y sin perder de vista que en materia de desarrollo de equipos, y dado que el éxito en los proyectos depende en gran modo de nuestra habilidad para traducir conocimiento en valor para el cliente final del proyecto (Bucero, 2013), las experiencias vividas en proyectos anteriores en cuestiones tan complejas como estas pueden aprovecharse en otros proyectos parecidos, resulta necesario establecer e implantar procesos internos en la organización que determinen los pasos a seguir para dirigir adecuadamente los equipos de proyecto una vez estos han sido adquiridos y con ocasión de su desarrollo.

Una razón por la que se pueden producir conflictos en el seno de los equipos de proyectos es que, en ocasiones, las personas que las integran no comprenden adecuadamente los roles y responsabilidades que se les han asignado, ni las del resto de miembros del equipo. Siendo importante una adecuada planificación, adquisición y desarrollo del equipo, todas las personas deben comprender el modo en que se ha conformado el equipo, su arquitectura de funcionamiento, para contribuir a que funcione adecuadamente y, además, el project manager ha de ser capaz de dirigir el equipo, gestionando los conflictos que puedan surgir en su seno y haciendo un seguimiento del desempeño de los miembros del equipo. Este conjunto de actividades es agrupado por la Guía del PMBOK dentro del proceso “dirigir el equipo de proyecto”.

Sus entradas son, además del plan de gestión de los recursos humanos y los activos de los procesos de la organización, las ya estudiadas asignaciones de personal y evaluaciones del desempeño, a las que se suman el registro de incidentes y los informes de desempeño del trabajo. Sus salidas pueden ser actualizaciones diversas (del plan director del proyecto, de los factores ambientales de la empresa, de la documentación del proyecto, de los activos de la organización) o solicitudes de cambios.

Herramientas para la dirección del equipo de proyecto

Por lo que respecta a las herramientas y técnicas propias de este proceso, según la Guía del PMBOK, entre estas se pueden incluir la observación y la conversación, las evaluaciones del desempeño pertenecientes al proyecto, las habilidades interpersonales y, finalmente, la gestión de conflictos.

Con relación a la gestión de conflictos, cabe decir que estos pueden ser administrados, no siendo la postura adecuada pretender negar la posibilidad de su ocurrencia. El conflicto puede definirse como cualquier clase de oposición o interacción antagonista entre dos o más partes y, en el caso de los equipos (de cualquier organización) pueden deberse a problemas de comunicación, relaciones personales o problemas derivados de la estructura organizativa adoptada. Ejemplos de lo primero son los malentendidos debido a la semántica, al lenguaje no familiar o ambiguo, o a información incompleta. Ejemplos de lo segundo serían una posible incompatibilidad de los objetivos personales o valores sociales de los integrantes del equipo con los requerimientos de su roles y responsabilidades o ciertas características de la personalidad.

Por último, entre los desencadenantes de conflictos causados por la estructura organizativa podemos encontrarnos la competencia por recursos escasos o luchas por el poder.

La manera de abordar la resolución de un conflicto, de administrarlo en definitiva, puede basarse en alguna de las soluciones siguientes:

  • Forzamiento: una de las partes usa un poder superior para imponer una solución.
  • Solución de problemas: las partes en conflicto buscan una solución que satisfaga las metas de cada una de ellas.
  • Compromiso.
  • Abstinencia.

La Guía del PMBOK, por su parte, menciona entre las técnicas para la resolución de conflictos las siguientes:

  • Retirarse/eludir: retirarse de una situación de conflicto real o potencial, posponer el problema para estar mejor preparado o para que lo resuelvan otros.
  • Suavizar/adaptarse: hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las diferencias; ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros para mantener la armonía y las relaciones.
  • Consensuar/conciliar: buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial.
  • Forzar/dirigir: imponer el punto de vista propio a costa de los demás, ofreciendo únicamente soluciones de tipo ganar-perder, y generalmente hacerlas cumplir mediante uso de una posición de poder para resolver una emergencia.
  • Colaborar/resolver el problema: incorporar múltiples puntos de vista y visiones desde diferentes perspectivas; requiere una actitud colaboradora y un diálogo abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso.

En cualquier caso, un enfoque adecuado de desarrollo organizacional, orientado hacia la gestión del cambio según lo expuesto en la anterior unidad, puede ser un enfoque práctico de resolución de problemas a este respecto. Recuérdese a este respecto que la gestión del cambio está sometida a unos condicionantes tales como la cultura de la organización, el tiempo disponible para asentar esos cambios, etc.

Una alternativa más inmediata puede estar basada en un adecuado uso de las habilidades interpersonales del project manager, más concretamente en el tipo de liderazgo que este haya sido capaz de establecer como “capitán” del proyecto.

A este respecto, puede serle de utilidad poner en práctica alguna de las estrategias identificadas para afrontar la resolución de conflictos, siguiendo para ello la clasificación de Redorta (2011): escuchar activamente, ignorar el conflicto, aportar información, otorgar reconocimiento, atender a razones emocionales, salvaguardar la autoestima, actuar sobre las expectativas, jugar con el factor tiempo, usar la pedagogía, jugar con la incertidumbre, usar incentivos, actuar sobre las bases del poder, actuar sobre el marco mental, arriesgar agudizando, aislar el conflicto, negociar y mediar, imaginar soluciones creativas, arbitrar decidiendo alternativas, separar a los contendientes, normativizar y, finalmente, retirarse.

De todas ellas, la consistente en negociar y mediar entre las partes en conflicto, favoreciendo la comunicación, es la estrategia adecuada cuando están en juego intereses y no derechos de las partes en conflicto, pues cabe que estas admitan soluciones pactadas, lo que hace de dicha estrategia una candidata ideal para casos de conflicto intragrupales no resolubles por la vía del recurso a la autoridad antes mencionado y que tampoco descansan en conflictos basados en lesiones de derechos de la otra parte.

Redorta (2011) también ofrece tácticas específicas según el tipo de conflicto de que se trate y recursos adicionales para gestionar conflictos, si bien su acercamiento a la cuestión puede resumirse en la necesidad de diagnosticar primero el conflicto, saber en qué consiste, a continuación, entenderlo para decidir un curso de acción y, finalmente, actuar, lo que al autor resume en lo que denomina modelo SEDA.

En cierto sentido, quizás no quepa mejor colofón al análisis de en qué consiste el proceso de dirigir el equipo de proyecto y, por ende, el de gestionar los recursos humanos del proyecto, que ese, el de procurar por parte del project manager que en lo que a las relaciones de las personas que conforman el equipo de proyecto se refiere, en expresión popular, todo vaya como la seda. Incluso en las condiciones más adversas imaginables, existen ejemplos de que ello es posible, gracias a la dedicación, la entrega y la generosidad de líder del equipo.

Cuando el ya citado Shackleton hubo de enfrentarse a sucesivos retos en su aventura antártica, muchas fueron las ocasiones en que hubo de tomar decisiones difíciles y gestionar conflictos entre sus hombres; Perkins (2004) identificó un total de 10 estrategias puestas en marcha por Shackleton, de las que varias (en especial el número 8) son aplicables a la gestión de conflictos y a la dirección de personas:

  1. Nunca pierda de vista la última meta y concentre sus energías en objetivos a corto plazo.
  2. Dé ejemplo personal con símbolos y conductas visibles y fáciles de recordar.
  3. Inspire optimismo y autoconfianza, pero aférrese a la realidad.
  4. Cuide de sí mismo; mantenga su resistencia y déjese de complejos de culpa.
  5. Refuerce constantemente el mensaje de grupo: somos uno y viviremos o moriremos juntos.
  6. Minimice las diferencias de estatus e insista en la cortesía y el respeto mutuo.
  7. Domine el conflicto y maneje el enfado en dosis pequeñas; atraiga a los disidentes e impida luchas de poder innecesarias.
  8. Encuentre algo que celebrar y algún motivo con el que reír.
  9. Esté dispuesto a asumir el gran riesgo.
  10. Nunca abandone, siempre puede haber otra alternativa.

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