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Universidad Rey Juan Carlos

Capacidades de la inteligencia emocional

Capacidades de la inteligencia emocional

Para profundizar en el concepto de inteligencia emocional es necesario com­prender las capacidades centrales sobre las que se asienta:

  1. Reconocer las propias emociones
  2. Saber manejar y controlar las propias emociones
  3. Reconocer emociones en los demás
  4. Crear relaciones sociales

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1. Reconocer las propias emociones

La represión de los sentimientos es un esfuerzo inútil e inadecuado. Toda emoción termi­na por manifestarse bien a través de una reacción inadecuada con la persona incorrecta o quizá a través de cierto malestar físico. Aristóteles decía: “cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo”. Este mismo dicho podría hacerse extensible a cada una de las emo­ciones que el ser humano es capaz de experimentar, sea dentro o fuera del mundo laboral.

Ignorar o bloquear los sentimientos interfiere en las relaciones profesionales de diversas maneras. Puede aislar al profesional porque tenga ataques de ira injustificados, o por­que no sea capaz de mostrar alegría o tristeza por un compañero o colaborador afligido. También puede ser la propia persona la que decida aislarse por miedo a sentir dolor al ser herida en sus relaciones con los demás. Esto puede causar una falsa impresión de insensibilidad. Aunque se diga a sí mismo que al reprimir sus sentimientos “negativos” protege a los demás de hecho su falta de calidez, tolerancia y naturalidad emocional hiere a los demás y los aleja. Para este tipo de profesionales la dirección de un equipo se hace inviable, así como para el equipo lidiar frente a este tipo de responsable.

Si se desea puede trabajarse bajo este planteamiento:

- Describir los hechos con más perspectiva, con más distancia, a fin de descontaminar y reconocer cada emoción:

  • ¿Qué es lo que ocurre?
  • ¿Cómo ocurre?
  • ¿Qué es lo que siento verdadera y exactamente: miedo, ira, tristeza, alegría…?
  • ¿Cuáles son los acontecimientos o las circunstancias que desencadenan esta emo­ción?

Aprender a reconocer cada emoción nos permite salir de los desconocimientos, de las pasividades, de las defensas y de las resistencias o bloqueos. Plantear claramente lo que ocurre atenúa la intensidad emocional.

- Atribuir un sentido y confiar, porque cada emoción actúa a nuestro favor:

  • ¿Qué valor se ha visto afectado en mí para que experimente esta emoción?
  • ¿Qué creencias negativas salen a la superficie y por qué creencias positivas puedo sustituirlas?
  • ¿Qué me aporta esta emoción?
  • ¿Qué mensaje me entrega?
  • ¿Qué es lo que no funciona en mi manera de actuar?
  • ¿Qué es lo que no funciona en mi manera de comunicar mis necesidades y mis deseos a los demás?
  • ¿Qué debo cambiar en mi vida para que funcione mejor y para evitar que reaparez­can los mismos problemas?
  • ¿Qué es lo que deseo sentir realmente?
  • ¿A qué desafío tengo que hacer frente?

 Aprecie sus emociones en su justo valor, y se calmarán al instante.

- Actuar, adoptar nuevos comportamientos, encontrar opciones:

  • ¿Qué tengo que decirme a mí mismo y a mí mismo y a los demás para evitar los “mal à dit”? *
  • ¿Qué tengo que expresar ahora para dejar de estar aferrado a las emociones limi­tativas?
  • ¿Qué recursos de mi pasada experiencia positiva puedo volver a utilizar frente a esta emoción?
  • ¿Qué nuevas opciones puedo encontrar para modificar mi percepción, mi interpre­tación, mis decisiones?
  • ¿Qué necesidad debo satisfacer en este momento?
  • ¿Cómo puedo comunicar mejor mis necesidades, sentimientos, deseos a los de­más?
  • ¿Qué voy a hacer para aplicar una solución ahora?

 * “Mal à dit” o “maladit” es una expresión reciente que procede de la frag­mentación de la palabra francesa “maladie”, que se traduce por “enfermedad”. Con esta expresión se alude a los distintos males con que el cuerpo inten­ta decirnos algo importante para nuestra salud y nuestra supervivencia.

2. Saber manejar y controlar las propias emociones

Decía James Allen que “una persona no puede directamente escoger sus circunstancias, pero sí puede escoger sus pensamientos e indirectamente -y con seguridad- darles forma a sus circunstancias.” El Sr. Allen no está hablando de otra cosa que del autocontrol emo­cional, de mantener bajo control las reacciones e impulsos que afecten al desarrollo del profesional dentro de una organización e impiden el alto rendimiento. Estas reacciones e impulsos vienen provocados siempre por una emoción, y como todos sabemos, ésta tiene corta duración.

Las emociones son guías que nos hacen falta para comprender todas las reacciones hu­manas. Sin ellas, uno sólo puede especular acerca de la calidad de una relación o una inte­racción; con ellas, hay mayor certeza de percibir a los demás de manera precisa y correcta, en cuanto a donde están parados y cómo se sienten. Mientras las habilidades de percibir y escuchar son ingredientes claves, la habilidad de manejar los sentimientos es de igual importancia para la eficacia en el manejo de las relaciones laborales. Aunque algunos ge­rentes tradicionales creen que no hay lugar para las emociones en el trabajo, el hecho es que todos tienen sentimientos, los reconozcan o no.

A diferencia de los pensamientos, por lo general los sentimientos se pueden expresar en términos sencillos: nos sentimos mal, felices o tristes, temerosos o valientes. Cuando se trata de sentimientos, sólo se requieren algunas palabras descriptivas. Sin embargo, reco­nocer sus sentimientos es una de las tareas más difíciles.

Como vimos anteriormente, las emociones básicas como la ira, la tristeza, la alegría o el miedo son parte de nuestro equipamiento básico emocional. Están instaladas biológica­mente en nuestro ser y son parte de nosotros mismos, tanto si queremos como si no. En cambio, y ahí es donde la inteligencia tiene mucho que hacer por el ser humano, si pode­mos modificar estas formas de comportamiento innatas: tenemos la libertad de sopesar las diferentes posibilidades de actuación y de decidir de acuerdo con nuestros propios motivos y criterios.

Controlar las emociones no es reprimirlas, esperamos que, al alumno, lector de este manual, tenga claro este aspecto. El control emocional paso por regular los estados emocionales y expresarlos convenientemente en función de la evaluación que haga de la situación en la que se encuentra.

Por ejemplo, como responsable de un equipo no debería manifestar su rabia de forma descontrolada ante un colaborador que ha realizado mal su tarea. Sería más conveniente regularse emocionalmente y buscar el mejor momento para tener un feedback construc­tivo con su colaborador, en el que desde la calma se pueda hacer una evaluación de la situación y generar las oportunidades de mejora que fueran necesarias.

No podemos elegir nuestras emociones. No se pueden sencillamente desconectar o evitar. Pero está en nuestras manos direccionar nuestras reacciones emocionales y completar o sustituir el programa de conducta congénito primario, por ejemplo, la lucha, por formas de comportamiento aprendidas y civilizadas como la crítica o la discusión. Lo que hagamos con nuestras emociones depende del trabajo que se esté haciendo para incrementar el nivel de inteligencia emocional.

RELAJACIÓN MUSCULAR

Existe una relación importante entre los músculos del cuerpo humano y la tensión emo­cional que vive una persona que sufre de ansiedad. Al fin y al cabo, debe haber una buena conexión entre el sistema de alarma que representa la ansiedad y los músculos de las piernas, sobre todo si es necesario salir corriendo ante algún peligro inminente. Cuando estamos preocupados o anticipamos peligros (sean reales o imaginarios) nuestro cuerpo se carga de tensión de forma automática. Es una especie de reflejo que nos queda desde la era cavernícola. En aquellos tiempos era importante salir corriendo cuando se intuía que un depredador estaba al acecho. Uno no podía quedarse meditando sobre el significado real de unas pisadas cautelosas entre la maleza. Tenía dos opciones: salir corriendo o ex­ponerse a servir de almuerzo. A veces, cuando no había escapatoria, tenía que enfrentarse cara a cara con el depredador y sólo tenía, de nuevo, dos opciones: luchar o desmayarse —algunos depredadores no se alimentan de animales que parecen muertos—. En realidad, nosotros somos los descendientes directos de quienes sobrevivieron a los depredadores y demás peligros reales de aquellos tiempos remotos.

Para nuestros ancestros fue una ventaja evolutiva que tuvieran la capacidad de preocu­parse, pues esto les preparaba para luchar, huir o desmayarse ante los peligros, pero hoy en día ya no es tanta ventaja reaccionar así ante peligros que no son reales.

La preocupación continua se transforma en tensión muscular y el resto de síntomas físi­cos de la ansiedad.

Esa tensión no se libera porque no luchamos, ni huimos ni nos desmayamos. Y tampoco es socialmente recomendable reaccionar de ese modo ante la tensión.

Afortunadamente, aprendiendo a reconocer la tensión muscular podemos relajar los mús­culos a voluntad.

Mediante la relajación muscular es posible reducir o eliminar los síntomas físicos de la ansiedad que se presentan a diario.

La técnica que vamos a enseñarle para la aplicación deriva de la relajación muscular pro­gresiva de Jacobson*, Consiste en practicar una serie de sencillos ejercicios de tensión y relajación muscular. Al principio, el objetivo que perseguimos con estos ejercicios no es tanto lograr la relajación muscular sino aprender a diferenciar los estados de tensión muscular de los estados de relajación. Generalmente no somos muy conscientes de qué zonas de nuestro cuerpo están crónicamente tensas, y es precisamente esa tensión cró­nica la que crea la sensación de malestar. Es muy importante tener presente que necesi­tamos practicar al menos dos semanas para comenzar a sentir cierta relajación muscular. Esto puede parecer un inconveniente, especialmente cuando las píldoras para la ansiedad producen una relajación muscular en pocos minutos. En cierto modo sí es un inconve­niente, pero el principal inconveniente es que muchas personas —que podrían lograr una relajación profunda— no tienen la paciencia para esperar ese tiempo. Los beneficios son muchos. Aprender a relajarse es algo que nunca se olvida, como el montar en bicicleta. Por tanto, una vez que sabemos relajarnos no dependemos de ningún agente externo para sentirnos bien.

Es muy importante respetar los tiempos necesarios para sentir la tensión y la relajación en los músculos. Aproximadamente, debe dejar unos cinco segundos para producir la tensión y unos 20 ó 30 segundos para que se produzca la relajación de esos músculos. No es necesario producir mucha tensión. Es suficiente con notar la sensación de tensión y poco más. Lo realmente importante es dejar de tensar los músculos de forma abrupta, sin soltar poco a poco.

Esto es importante porque tratamos de aprender la diferencia entre tensión y relajación muscular. Cuanto más rápido liberamos la tensión muscular, más fácil resulta notar el cambio de tensión y aprender a relajarnos.

Hacer la secuencia entera una vez al día hasta sentir que se es capaz de controlar las ten­siones de los músculos. Hay que ser cuidadoso si se tienen agarrotamientos musculares, huesos rotos, etc., que hacen aconsejable consultar previamente con el médico.

  • Manos. Apretar los puños, se tensan y destensan. Los dedos se extienden y se relajan después.
  • Bíceps y tríceps. Los bíceps se tensan (al tensar los bíceps nos aseguramos que no tensamos las manos para ello agitamos las manos antes después relajamos deján­dolos reposar en los apoyabrazos. Los tríceps se tensan doblando los brazos en la dirección contraria a la habitual, después se relajan.
  • Hombros. Tirar de ellos hacia atrás (ser cuidadoso con esto) y relajarlos.
  • Cuello (lateral). Con los hombros rectos y relajados, doblar la cabeza lentamente a la derecha hasta donde se pueda, después relajar. Hacer lo mismo a la izquierda.
  • Cuello (hacia adelante). Llevar el mentón hacia el pecho, después relajarlo. (Lle­var la cabeza hacia atrás no está recomendado).
  • Boca (extender y retraer). Con la boca abierta, extender la lengua tanto como se pueda y relajar dejándola reposar en la parte de abajo de la boca. Llevar la lengua hasta tan atrás como se pueda en la garganta y relajar.
  • Lengua (paladar y base). Apretar la lengua contra el paladar y después relajar. Apretarla contra la base de la boca y relajar.
  • Ojos. Abrirlos tanto como sea posible y relajar. Estar seguros de que quedan com­pletamente relajados, los ojos, la frente y la nariz después de cada tensión.
  • Respiración. Inspira tan profundamente como sea posible; y entonces toma un poquito más; expira y respira normalmente durante 15 segundos. Después expira echando todo el aire que sea posible; entonces expira un poco más; respira normal­mente durante 15 segundos.
  • Espalda. Con los hombros apoyados en el respaldo de la silla, tirar tu cuerpo hacia adelante de manera que la espalda quede arqueada; relajar. Ser cuidadoso con esto.
  • Glúteos. Ténsalas y eleva la pelvis fuera de la silla; relajar. Aprieta las nalgas contra la silla; relajar.
  • Muslos. Extender las piernas y elevarlas 10 cm. No tenses el estómago; relajar. Apretar los pies en el suelo; relajar.
  • Estómago. Tirar de él hacia dentro tanto como sea posible; relajar completamente. Tirar del estómago hacia afuera; relajar.
  • Pies. Apretar los dedos (sin elevar las piernas); relajar. Apuntar con los dedos hacia arriba tanto como sea posible; relajar.
  • Dedos. Con las piernas relajadas, apretar los dedos contra el suelo; relajar. Arquear los dedos hacia arriba tanto como sea posible; relajar.

Como todo ejercicio, la calidad de la relajación mejora con la práctica sistemática y diaria. De hecho, los mayores beneficios de la relajación se obtienen varias semanas después de práctica regular.

* Existen dos técnicas de relajación fundamentales: Relajación del Dr. Schultz (alemán). Es una técnica mental en la cual el paciente se entrena en sentir ciertas sensaciones corporales al mismo tiempo que ordena a los músculos que se relajen. Es una técnica pasiva y la relajación del Dr. Edmund Jacobson (EEUU). Es una relajación progresiva, se entrena al paciente para que contraiga voluntariamente algunos músculos del cuerpo, para relajarlas posteriormente y notar de este modo la diferencia. Se aprende a con­trolar conscientemente las zonas con mayor grado de tensión. Es una técnica activa.

3. Reconocer emociones en los demás

Otra de las áreas fundamentales de trabajo dentro de la inteligencia emocional es la rela­ción que se genera con otras personas. Somos seres sociales y obviar este hecho produce desajustes en el plano personal y relacional. Es necesario, en el mundo de la empresa, que los líderes entiendan cómo se relacionan con sus equipos, si lo hacen de forma empática o prejuzgando, ya que esto influye en los resultados y objetivos organizacionales como de todo el proceso de trabajo en general.

El responsable de un equipo debe autoevaluarse en este sentido. Para poder ser un ver­dadero líder debe relacionarse de forma empática con cada uno de los miembros de su equipo. En este sentido, puede indagar en por qué reacciona de forma negativa frente a determinados hechos, comportamientos o personas. Las relaciones entre el líder y el su equipo deben ser un lienzo en blanco desde el que construir una relación basada en el conocimiento sin enjuiciamiento por parte de ambos.

El buen líder se preocupa por comprender los sentimientos y puntos de vista de sus cola­boradores y se interesa por conocer sus desvelos. Su meta es poder ayudar a sus equipos a conseguir sus objetivos profesionales en base al conocimiento de sus necesidades y sentimientos, para este punto es imprescindible desarrollar la empatía.

La empatía ayuda a comprender los problemas ocultos:

                              empatía-y-los-problemas-ocultos

La empatía en la gestión de equipos sirve para:

  • Ayudar a hablar fácilmente de cuestiones importantes sobre el trabajo y el rendi­miento hasta llegar a temas personales
  • Hacer que el profesional se sienta comprendido y aceptado por el propio líder y el equipo
  • Reducir las malas interpretaciones
  • Motivar el aprendizaje
  • Permitir comprender a los colaboradores
  • Permitir una mejor comunicación
  • Crear un ambiente de trabajo más agradable
  • Elevar el nivel de confianza

Es interesante destacar que en los equipos existe multitud de personalidades diferentes y que hacer una buena gestión de ellas es también competencia del líder. Es fundamental la empatía desde el punto de vista del equipo para conseguir los éxitos colectivos. El líder debe fomentar la cohesión y buenas relaciones del grupo, ya que esto está, como es obvio, relacionado con el éxito organizacional.

En este sentido, volvemos a enfocar la empatía desde un punto de vista interpersonal (relación con los demás) como así lo establece la inteligencia emocional.

Algunas claves para introducir la empatía en los equipos pasan por:

                                                 claves-para-introducir-la-empatía-en-los-equipos                                           

Goleman, en su “Inteligencia Emocional”, habla de la importancia de la empatía (a dife­renciar de “pseudoempatía”) ya que cuando una pareja de personas empatiza ocurre un proceso imitativo, que se asemeja a una especie de tango emocional biológico que recibe el nombre de “entrainment” o arrastre.

Hay dos errores en los que no deben incurrir los gerentes en sus relaciones con los cola­boradores. Uno de ellos consiste en confundir la empatía con la psicologización (dando su propio diagnóstico) y el otro supone erróneamente que el hecho de empatizar con sus colaboradores consiste en estar de acuerdo con ellos.

4. Crear relaciones sociales

Muchas personas hoy en día sienten que pasan más tiempo en la oficina que con los ami­gos y la familia. La división entre el lugar de trabajo y la familia se vuelve cada vez más delgada; los colegas y compañeros de trabajo a menudo se convierten en “familia”. Estas conexiones tienen una importancia especial porque las relaciones de trabajo tienen peso en nuestras vidas.

Trabajar en equipo es una de las claves para crear relaciones sociales fructíferas dentro del entorno laboral.

La meta es conseguir el respeto mutuo, apertura de las diversas perspectivas, empatía y como fin principal, la confianza.

En el desarrollo de esta competencia el líder de un equipo debe:

  • Crear actitudes de trabajo positivas y proactivas
  • Establecer un tandem de trabajo con cada uno de sus colaboradores y con todo el equipo
  • Definir una meta de trabajo clara y aceptada por todos, donde cada uno de los miembros tiene clara su aportación
  • Dar feedback constructivo de forma constante
  • Asentar el desarrollo del equipo sobre la base de una correcta comunicación y motivación

Hoy en día, las competencias socioemocionales son muy valoradas en el mercado labo­ral, y, de hecho, muchos autores aseguran que este tipo de competencias contribuyen a aumentar la empleabilidad de los individuos. Sin embargo, las instituciones educativas habitualmente olvidan su responsabilidad en la formación de estas competencias.

La mayoría de los trabajos exigen no sólo conocimientos y competencias técnicas especí­ficas, sino, además, un cierto nivel de competencias sociales y emocionales que aseguren que el trabajador sea capaz, por ejemplo, de trabajar en equipo, de motivarse a sí mismo ante las dificultades, de resolver conflictos interpersonales, o de tolerar altos niveles de estrés.

La mejor manera de desarrollar las competencias socioemocionales es a través de la expe­riencia, el entrenamiento adecuado, y la práctica.

En todas las organizaciones existen distintos tipos de personas cada una de ellas con dis­tintas emociones, sentimientos y formas de expresarlos. Las competencias emocionales permiten desarrollar una mejor relación con las personas en el área familiar, sociedad y laboral-profesional, estas favorecen el entusiasmo y motivación y ayudan al mejor funcio­namiento de la organización.

Al respecto Goleman (1999), y demás autores, dicen que los líderes eficaces poseen al me­nos una competencia de cada uno de los dominios fundamentales de la inteligencia emo­cional. (autoconocimiento; auto-regulación; empatía; auto- control; habilidades sociales) para así poder relacionarse mejor con sus compañeros y establecer un ambiente cómodo y agradable de trabajo, permitiendo cauterizar y mejorar los conflictos que pueden pre­sentarse, de una manera rápida y efectiva.

El ser inteligente emocionalmente es una cualidad que no se adquiere de la noche a la mañana. Requiere de disciplina y actitud positiva. Cuando se observa que la gente que se encuentra alrededor disfruta y está motivada, sintiéndose auténticos y afectivos, se logran más y mejores resultados, con más éxito y disfrute, y es cuando se sabe que lograr ambas inteligencias es importante en estos tiempos de crisis, donde sólo los más compe­tentes serán los que triunfen.

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