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Análisis estratégico DAFO

Análisis estratégico DAFO

aquello que no es diferente, no es estratégico”, Gary Hamel. El Modelo de Gary Hamel descrito en “Leading the revolution”, año 2002 

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Análisis estratégico DAFO

Esta técnica fue desarrollada en el Stanford Research Institute y ha permitido incluir una disciplina en la planificación de imprevistos al idear una metodología formal. Primero es necesario identificar los cimientos de la empresa, aquellos factores decisivos para el éxito de sus operaciones y luego formular las distintas amenazas que pueden destruir esos cimientos. Esta herramienta ayuda a una organización a encontrar sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.

¿Cómo lo hacemos? Hay muchas maneras para llevarlo a cabo, pero siempre responde a un esquema sencillo que se corresponde con las iniciales del mismo: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

El análisis DAFO tiene dos partes, la interna (Debilidades y Fortalezas) y la externa (Amenazas y Oportunidades):

Factores Internos. Consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa que originen ventajas o desventajas competitivas. Pueden ser analizados aspectos como:

  • Personas y habilidades
  • Recursos
  • Ideas / Innovación
  • Marketing
  • Operaciones (productos, servicios, etc)
  • Finanzas
  • Otros

Factores Externos. Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades de nuestro mercado. Abarca aspectos como:

  • Medio Ambiente
  • Leyes y Gobiernos
  • Financiamiento
  • Productos / Servicios
  • Mercado Internacional
  • Mercado Interno
  • Tecnología
  • Competidores
  • Proveedores
  • Consumidores
  • Varios (Contacto con otras empresas, competidores, adquisición empresa proveedora de tecnología, nueva ley de exención de impuesto a las ganancias…)

Una de las ventajas de este modelo de análisis es que puede ser aplicado en cualquier situación de gestión, tipo de empresa (independientemente de su tamaño y actividad) o área de negocio.

En la página web de inghenia se puede realizar un análisis DAFO.

El DAFO ayuda a plantearnos las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa contra las amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas. Fijados los objetivos (que deben ser jerarquizados, cuantificados, reales y consistentes), elegiremos la estrategia para llegar a ellos mediante acciones de marketing.

¿Cuáles son sus fases?

Básicamente es un ciclo que se planea, hace y mide, que se concretaría en: decisión del asunto objeto de análisis;

  • recolección de datos del mercado (opinión de clientes y de potenciales clientes)
  • de la competencia (que sean objetivos)
  • y del entorno (marco legal, demográfico, tendencias, etc.)
  • elaboración preliminar del DAFO por parte del equipo directivo
  • y su posterior contraste con la opinión e información de los empleados
  • diseño de los objetivos
  • y elaboración de la estrategia para corregir debilidades y aprovechar las fortalezas
  • y puesta en marcha del plan de acción, auditando los progresos

Con los resultados del análisis DAFO, la empresa deberá definir una estrategia. Existen distintos tipos de estrategia empresariales:

Defensiva:

La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. Si su producto o servicio ya no se considera líder, ha de resaltar lo que le diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, ha de buscar clientes que le resulten más rentables y protegerlos.

Ofensiva:

La empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento. Cuando las fortalezas son reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la competencia para resaltar las ventajas propias. Cuando el mercado está maduro es posible tratar de “robar” clientes lanzando nuevos modelos o servicios.

Supervivencia:

La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. Es aconsejable dejar las cosas tal y como están hasta que se asienten los cambios que se producen.

Reorientación:

Aparecen oportunidades que se pueden aprovechar, pero la empresa carece de la preparación adecuada. Será necesario cambiar de política o de producto o servicio porque los actuales no están dando los resultados esperados.

Esta herramienta permite abordar su análisis desde un enfoque cuantitativo de los factores incluidos en la matriz, que nos permite ver la posición de la empresa en un modelo bidimensional, donde se relaciona competencia (nivel de bondad en lo que hacemos) y atractividad:

  1. Dividimos la matriz DAFO en dos submatrices, una relacionada con el ámbito interno FD (Fortalezas y Debilidades), y otra el externo AO (Amenazas y Oportunidades).
  2. En cada matriz FD y AO, ponderamos (de 0,0 a 1,0) los factores en función de su contribución al éxito de la empresa. La suma de los pesos en cada matriz será uno. Además, asignamos una calificación:
  • en el análisis interno FD, según la fortaleza de la estrategia actual de la empresa respecto al factor. (1-Mayor debilidad, 2-Menor debilidad, 3-Menor fuerza, 4-Mayor fuerza),
  • para el análisis externo AO, según el grado de respuesta de la estrategia actual al factor: (1-Baja, 2-Media, 3-Superior a la media, 4-Alta).
  1. Multiplicamos cada ponderación por la calificación correspondiente para obtener las calificaciones ponderadas de los factores.
  2. En cada matriz (FD y AO), sumamos las calificaciones ponderadas para obtener el total ponderado. El resultado, estará entre un mínimo de 1 y un máximo de 4. El punto medio será 2.5
  3. Representamos en un gráfico de dos dimensiones la posición de la empresa. El eje de abscisas representa la competitividad y tomará el valor del resultado total de FD y las ordenadas representan la atractividad y tomará el valor del total de AO.

Ambos resultados determinan el punto donde está situada la empresa, en función del cual formularemos las siguientes estrategias:

    • Valor bajo de ambas variables: reestructuración, cambio estratégico y operativo,
    • Competitividad alta y atractividad baja: nuevos productos, cambio de mercados, diversificación, etc.
    • Competividad baja y atractividad alta: rumbo correcto, pero debe mejorarse la organización, productividad, costes, diferenciación, etc.
    • Ambas altas: expansión, desarrollar al máximo los productos y posición en el mercado.     

Continuación...

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