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¿Qué es el modelo EXP?

¿Qué es el modelo EXP?

Para cubrir un abanico que parte de la estrategia de compras de la organización hasta su gestión operativa, Mediavilla et al. (2014) han desarrollado un modelo de gestión de compras denominado Modelo EXP (EXcellent Purchasing), que está conformado por cinco áreas, de las que las tres primeras son el proceso de compras y las dos últimas funciones de apoyo, por lo que nos centraremos en definir las tres primeras.

La parte 1 comprende la definición de la estrategia de compras; la 2 hace referencia al proceso operativo de compras y estaría integrada por las labores de búsqueda, selección, homologación e introducción de un proveedor; la 3 está vinculada a gestionar los proveedores existentes (vendedores, en la definición dada por la Guía del PMBOK) mediante su integración, seguimiento, evaluación y clasificación, que adicionalmente puede comportar la puesta en marcha de programas de desarrollo de proveedores en función de las decisiones de expulsión o recuperación de los mismos que se vayan adoptando en función del grado asignado a su desempeño y el logro de los objetivos que se les hayan marcado.

De las tres partes expuestas, la 2 y la 3 son las que ahora nos interesa destacar a efectos didácticos, pues se centran en el nivel operativo al que anteriormente nos referíamos y que es el que dé más interés ha de resultar al project manager cuando se enfrenten las labores de ejecución, control y cierre de las adquisiciones, salvo que debido a las propias características del proyecto este requiera de su propia estrategia de compras.

En tal caso, los autores citados presentan dos herramientas; la primera de ellas es la gestión de compras por categorías, basada en el empleo de la herramienta denominada matriz de Kraljic (1983), que clasifica a los proveedores en diversas categorías según su impacto en el beneficio y en el riesgo en el suministro.

Kraljic clasifica los productos en cuatro categorías:

  1. Productos apalancados: productos de alto coste y elevado número de proveedores (vendedores) disponibles. La estrategia es explotar el poder de compra.
  2. Productos estratégicos: productos con alta influencia en el resultado y alto riesgo de suministro. La estrategia es desarrollar relaciones de asociación con sus vendedores.
  3. Productos rutinarios o no críticos: productos con baja influencia en resultados y escaso o nulo riesgo en suministro. La estrategia es maximizar la eficiencia de su compra.
  4. Productos cuello de botella: productos con baja disponibilidad y baja incidencia en resultados. La estrategia es garantizar el suministro.

Obviamente, si se trata de la adquisición de resultados, bienes y servicios, respecto de los cuales la organización del project manager ha establecido que su vía de acceso es la compra centralizada, su tratamiento habrá de ser distinto que, si se trata de compras de proyecto, según la clasificación anteriormente expuesta.

La segunda herramienta es la denominada pirámide de proveedores, que clasifica a los proveedores en cuatro categorías: preferidos, principales, especialista vendedores que se quieren introducir y especialistas vendedores que se quieren discontinuar.

A estas cabría añadir una tercera, propuesta por Guerra et al. (2007, p. 294), centrada en el control de los costes de las compras en función del momento en que se efectúe dicho control y registro: en el momento de emitir el pedido al proveedor, en el momento en el que se utilizan los suministros objeto de aprovisionamiento o bien en el momento en el que se efectúa el pago al proveedor.

Guerra et al. (2007), aun reconociendo que el coste que proporciona un registro y control más preciso es el coste real (3), recomiendan registrar y controlar los costes en el momento en que estos se comprometen (coste comprometido), por las dos razones siguientes:

  1. Se dispone de información con antelación suficiente a la posible producción de desviaciones.
  2. Permiten estimar de manera efectiva y temprana el coste final estimado de las compras del proyecto.

El proceso operativo de compras, descrito por Mediavilla et al. (2014) en su modelo EXP, se desagrega a su vez en tres: búsqueda de proveedores, selección u homologación de proveedores e introducción de proveedor en serie.

Al analizar el proceso de planificar las adquisiciones del proyecto, la importancia de actividades tales como la homologación de proveedores con la finalidad de hacer su selección de modo más eficiente; caso de que dicha actividad ya haya sido realizada (y en tal caso lo habitual es que sea algo que forme parte de la estrategia de compras de la organización a que pertenece el project manager), no por ello habrá de desatenderse la necesidad de analizar respecto de cada vendedor seleccionado no solo sus precios, sino otros aspectos técnicos, generalmente a través de la recepción de las ofertas (o cotizaciones, tal y como se las conoce también, quizás por influencia del término original en inglés “quotation”, propio de la expresión “request for quotation” o “recepción y comparación de ofertas”), siguiendo para ello los procedimientos establecidos, bien con carácter general, bien para ese proyecto en concreto (recuérdese aquí lo ya explicado al analizar la planificación de las adquisiciones del proyecto, en particular las directrices que pueden formar parte del plan de gestión de las adquisiciones del proyecto).

En este sentido, Mediavilla et al. (2014) indican que tras la asignación de pedidos a proveedores (o más exactamente, en lo que se refiere a la gestión integral de un proyecto, de entregables a vendedores), es necesario llevar a cabo todas las actividades destinadas a introducir al proveedor en la cadena de suministro, entendiendo por tal la que engloba la totalidad de los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permiten la transformación de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda.

La gestión de la cadena de suministro integra la gestión de la demanda y la oferta tanto dentro de la propia organización como entre esta y el resto de organizaciones externas a la misma, que en el caso de la gestión integral de proyectos abarcaría tanto los vendedores como el cliente final, además de la propia organización compradora. Parte esencial de la gestión de dicha cadena de suministro sería la gestión de la logística vinculada a la misma, es decir, la labor de entregar el producto correcto, en el lugar correcto, en el tiempo correcto, en las cantidades correctas, al coste y calidad correctos, de acuerdo con las condiciones pactadas con el cliente, para lo cual habría que estar a lo dispuesto en el plan de dirección del proyecto. Un adecuado manejo de los contratos con los vendedores habría de asegurar la definición inicial de las condiciones en que debe desarrollarse lo anterior, de manera que los flujos de información y de materiales sean los adecuados, en el momento adecuado para ello.

Tras la introducción del proveedor (dentro del proyecto, en nuestro caso), Mediavilla et al. (2014) identifican como siguiente paso secuencial la que denominan gestión de los proveedores, cuya finalidad es hacer el seguimiento de los proveedores (vendedores), sus contratos respectivos, los precios asociados a los mismos, su desempeño logístico y su nivel de calidad del servicio.

Estos autores proponen el empleo como herramienta de gestión de los proveedores del Cuadro de Mando (Balanced Scorecard), lo cual exige la disponibilidad previa de una estrategia (de compras, en este caso) adecuadamente formulada, haciendo especial hincapié en la definición de indicadores de medición del desempeño de tales vendedores para identificar desvíos e implantar las acciones correctoras necesarias.

Finalmente, como parte de dicho modelo EXP, estos autores enfatizan la trascendencia práctica de adaptar a la gestión de compras los presupuestos de la denominada teoría de juegos (Von Neumann y Morgenstern, 2007), cuyo objetivo es, en palabras de dichos autores, “determinar los papeles de conducta racional en situaciones de competencia entre dos o más individuos”.

Para ello, habrían de generarse por parte del comprador, entendiendo por tal a quien ejerza dentro del equipo de dirección del proyecto el rol de responsable de la función de compras (o de gestión de las adquisiciones del proyecto), “juegos” que fuercen a los intervinientes (posibles vendedores) a maximizar su ganancia individual, para lo cual habrán de llevar a cabo decisiones racionales.

El objetivo sería alcanzar el denominado equilibrio de Nash (Nash, 1951), evitando la cooperación entre vendedores; el equilibrio de Nash hace referencia a la noción de que a pesar de que quizás la cooperación entre todos los sujetos intervinientes (vendedores, en este caso) sería mejor para todos ellos (si pudiesen concertar sus ofertas entre sí, por ejemplo), el contexto en el que actúan les mueve a cada uno de ellos a maximizar por separado su propio beneficio individual.

En contraposición a lo que podríamos denominar “trucos” del comprador, caso del anteriormente expuesto diseño de “juegos” en búsqueda del citado equilibrio de Nash, Horine (2010, p. 350) aporta una serie de “trucos” para los vendedores, que también conviene conocer, algunos de los cuales se extienden a momentos posteriores a la fase de planificación de las adquisiciones para desplegarse con toda su potencia en las fases de ejecución, control y cierre de las mismas

Éstos son:

  1. El vendedor debe asegurarse de que obtiene algún tipo de aceptación formal por parte del comprador que permita documentar los entregables que le son adjudicados.
  2. El vendedor habría de preocuparse también de que antes de comenzar el trabajo comprende las normas a que queda sujeto, plasmándolas en el contrato, así como de documentar los criterios que el comprador utilizará para aceptar formalmente cada entregable.
  3. También debería definir el proceso de revisión y aceptación de cada entregable junto con el comprador.
  4. Asimismo, ha de controlar el proceso de facturación, revisando y aprobando las facturas antes de que estas sean enviadas al comprador.
  5. Debe vigilar de cerca las dependencias del cliente en la realización de los entregables que se le han otorgado como vendedor y asegurarse de que el comprador entiende y acepta sus implicaciones en términos de coste, tiempo y calidad.
  6. El vendedor ha de gestionar las comunicaciones de su equipo con el comprador, controlándolas.
  7. Finalmente, el vendedor ha de ser abierto y transparente, optando por el enfoque consistente en exponer “la verdad y nada más que la verdad”, especialmente en situaciones de crisis dentro del proyecto.

Tras lo expuesto en el presente epígrafe, que permite enmarcar los procesos de ejecución, control y cierre de las adquisiciones en el ámbito propio de la función de compras conforme a un modelo coherente de esta, procederemos a exponer de forma más detallada cada uno de los tres procesos restantes que la Guía del PMBOK identifica como propios del ámbito de las adquisiciones.

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