¿En qué consiste el Balanced Scorecard?

Robert Kaplan y David Nortonson los autores responsables de los iniciadores que recogieron bajo el modelo Balanced Scorecard, en nuestro idioma ha venido a denominarse cuadro de mando integral. Este modelo presenta un equilibrio entre el presente y el futuro de la compañía con un análisis interno y externo de la misma.

Facilita a las diferentes organizaciones evaluar sus resultados financieros y también, hacer una estimación sobre el futuro para generar recursos intangibles que la empresa pueda requerir para crear más valor. Estas estimaciones y las acciones a desarrollar dependerán de indicadores que estarán alineados con la estrategia de la compañía.

El proceso para medir el capital intelectual a través del cuadro de mando empieza transfiriendo la misión y la estrategia de la empresa dentro de un conjunto de factores de rendimiento que dotan de un contexto para el diseño y evaluación de estrategias de actuación.

El cuadro de mando utiliza valores financieros, aunque solo representan el pasado de la corporación y una parte del modelo. Estos son erróneos para aquellas compañías que invierten para generar valor a través de sus recursos intangibles como pudieran ser sus clientes, proveedores, trabajadores, procedimientos, tecnología y creatividad e innovación. El cuadro de mando integral complementa los indicadores financieros con medidas sobre factores de rendimiento interno, tales como ingresos, retornos de capital y utilidades, por referir sólo algún ejemplo.

Como se avanzaba, este modelo trasfiere la misión y estrategias de las unidades de negocio en objetivos y valores medibles. Estos indicadores deberán representar un equilibrio entre medidas externas para accionistas y clientes, y medidas internas sobre procedimientos vitales del negocio, innovación, capacitación y desarrollo. Los indicadores establecerán, a su vez, un balance entre los indicadores financieros asociados al pasado y las medidas que generarán el desempeño futuro que son las que representan la inversión sobre recursos intangibles.

El Balance Scorecard incluye las relaciones causa-efecto de los factores críticos. Un cuadro de mando correctamente diseñado desarrolla la estrategia corporativa a través de una secuencia de relaciones causa-efecto con declaraciones condicionales, por ejemplo: si mejoramos la formación de los empleados del departamento comercial sobre el producto o servicio aumentarán las ventas y se incrementarán los márgenes.

Este modelo se desarrolla desde cuatro perspectivas:

1. Perspectiva Financiera. El impacto financiero de una empresa se analiza desde una serie de medidas económicas que son consecuencia de acciones desarrolladas por esta. Este tipo de indicadores muestran como las estrategias convencionales han impactado en la organización, tanto en positivo como en negativo. Los objetivos financieros, habitualmente, están vinculados a los beneficios y su crecimiento, aumento de la productividad o ingresos por operación, retorno de capital, valor económico agregado, ventas y generación de flujos de efectivo, reducción de costes y la utilización de activos y manejo de riesgo. Estos objetivos se asocian a las metas a medio y largo plazo de la compañía. El cuadro de mando focaliza estos objetivos y los vincula a los diferentes departamentos o áreas de la organización. Es por esta razón que la estrategia diseñada a través del cuadro de mando comienza por la identificación de objetivos financieros, vinculando estos a una secuencia de actuaciones en lo que respecta a la relación con los clientes, procedimientos internos, sistemas y personas, donde al final, cada parte es sumada para generar el valor económico de la empresa.
2. Perspectiva de Cliente. Dentro de esta perspectiva la organización evalúa el nicho de mercado en el cual compite. Entre los indicadores más habituales para esta perspectiva están la satisfacción del cliente, retención del cliente, número de clientes nuevos captados y segmentos de mercado. En esta perspectiva también se incluyen medidas concretas sobre propuestas para generar valor o elementos claves que la empresa debe monitorizar para mantenerse o aumentar su cuota de mercado. Cada variable elegida son los puntos de actuación que la empresa comprometerá dentro de sus áreas de logística, operaciones, marketing e investigación y desarrollo. Los objetivos sobre clientes fundamentalmente abarcan tres campos de actuación: ventajas del producto y/o del servicio, relaciones con los clientes, e imagen de marca y prestigio de la compañía.
3. Perspectiva de Procesos Internos. Cuando se aborda el desarrollo de esta perspectiva la organización cuáles son los procesos fundamentales y críticos para el desarrollo del negocio y por lo tanto, introducir mejoras continuas. Estos procedimientos son los que ayudan a la empresa a generar propuestas de utilidad para conservar y captar nuevos clientes, y por otra parte, satisfacer los deseos de los accionistas de incrementar sus ganancias. Otra tarea que conlleva el manejo de esta perspectiva es incorporar procesos de innovación a la cadena de procesos ya vigentes. El objetivo del cuadro de mando integral es estimular a la organización a considerar la inversión en investigación y desarrollo de procesos como un beneficio que hará factible la creación de nuevos productos, mejores servicios y ampliación a nuevos mercados. Es posible que las operaciones de los procesos estén marcadas en variables sobre costes, calidad, tiempo y desempeño, sólo de esta manera posible su estudio y se podrán formular mejoras a la aplicación de los procedimientos organizacionales.
4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Esta se ocupa da la infraestructura que la empresa debe desarrollar para crecer a medio y a largo plazo. Para Norton y Kaplan, el aprendizaje y crecimiento se generan a partir del trabajo sobre tres factores: los trabajadores, sistemas y procesos organizacionales. Los objetivos perseguidos con los indicadores financieros, de clientes y de procesos internos muestran el gap (la divergencia) en estas áreas sobre lo que se tiene y lo que se debe poseer para el desempeño buscado. Para suprimir estas diferencias es necesario formar y desarrollar nuevas competencias en los empleados, mejorar los sistemas de información y alinear los procesos a la organización. En lo que respecta a los trabajadores de la compañía existen tres grupos de indicadores válidos: satisfacción, procedimientos y retención.