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Modelo de procedimiento general de reclutamiento y selección

Modelo de procedimiento general de reclutamiento y selección

En las organizaciones es imprescindible levantar plantillas bases de normas, políticas y procedimientos que nos permitirán mantener una misma visión de las misiones, identificar las maneras en que se realiza cada uno de los procesos de la organización e identificar que, como, donde y para que se realizan cada uno de los procesos.

Los documentos que se requieren para cada proceso suelen ser diseñados a medida de la cultura, entorno, y tipo de empresa en la que se establecen.

Evaluación de resultados de entrevistas.

La evaluación de resultados, se refiere al análisis que el evaluador o seleccionador hace teniendo en cuenta la información del CV del candidato y las observaciones realizadas a lo largo de la entrevista que ha mantenido.

Para realizar una evaluación objetiva del entrevistado hay que revisar las notas tomadas en la entrevista establecer un criterio de relación entre el candidato, establecer las brechas que pueden existir y definir si son asumible o no por la empresa.

Esta evaluación, es conveniente realizarla inmediatamente después de la entrevista ya que la información que tenemos del candidato está muy fresca en la memoria y es factible confundirla y mezclarla con otro candidato, dejando de ser lo objetivos que queremos.

Debe llevar información básica del candidato, luego, los argumentos de evaluación, basados siempre en criterios medibles y tangibles realizados en la entrevista de selección.

En la evaluación es conveniente tener ejemplos de evidencias de comportamientos adecuados o no, con ejemplos y conjeturas realizadas por el candidato:

  1. Excelente: Demuestra una aptitud excepcional y posee los conocimientos idóneos para el puesto que pretendemos cubrir.
  2. Bueno: Demuestra una capacidad suficiente con respecto al puesto que se quiere cubrir. El candidato sería capaz de realizar el trabajo a un nivel aceptable.
  3. Con dudas: Aquí habría que cuestionarse la aptitud del candidato con respecto bien al puesto, o bien a la aptitud que demuestra, y valorar si puede ser superado el problema con una formación especial.
  4. Inaceptable: El entrevistado no posee suficiente nivel con respecto al puesto que buscamos cubrir.

Es importante en esta fase aplicar PNL, ya que los prejuicios pueden ser subjetivos y valorar en base a nuestros preceptos.

Es recomendable que nos hagamos esta serie de preguntas al evaluar a un candidato:

  1. ¿Estás dejándote llevar por tendencias o prejuicios personales?
  2. ¿Estás haciendo juicios precipitados?

Cuando has llegado a la conclusión de que el juicio es imparcial, pon una marca positiva o negativa en el CV. Si existen varios candidatos válidos, realiza una valoración más en profundidad y especifica, un Ranking de selección, desde el más idóneo como número uno hasta el último, teniendo claro porque el primero es el primero y el último esta en esa posición, seguramente tendrás que defender con argumentos y evidencias tu valoración.

Aspectos más importantes que debe contener un informe de selección:

  1. Datos generales del candidato
  2. Herramientas de valoración utilizadas
  3. Datos de interés y referencias
  4. Interés y motivación por el puesto
  5. Puntos Fuertes
  6. Puntos débiles o áreas de mejora
  7. Observaciones del entrevistador
  8. Observaciones del Jefe o responsable del área vacante

El candidato.

Veamos algunos perfiles y cómo tratarles:

  1. Candidatos tímidos. Preguntas amplias y abiertas, pocas preguntas cerradas para infundirle confianza, preguntas sencillas. Tono de voz suave, lenguaje corporal positivo y palabras estimulantes.
  2. Locuaces. Contestan más de lo que se les pregunta, tener el control. “Todo lo que usted ha dicho es muy interesante. Ya dispongo de suficiente información para basar decisión. Muchas gracias por su tiempo. Al final de la semana le comunicaremos lo que hayamos resuelto.”
  3. Hostiles. Mantener calma y objetividad. Averiguar porque está alterado, explicar que si él está agitado no se puede seguir con la entrevista. Tratar de completar la entrevista y juzgue al solicitante con toda la imparcialidad posible.
  4. Sumamente Emotivos o Turbados. Llanto, mostrar comprensión, no compasión, pues no se podrá ser objetivo en el juicio si se involucra emocionalmente. “Tiene que serenarse para continuar con la entrevista”. Ofrecer que salga unos minutos hasta que se recupere, o aplazar la entrevista para otro día, sólo si fuera muy necesario.
  5. Dominantes. El entrevistado trata de tomar el control de la entrevista, por ejemplo, desviando la conversación en ese caso uno debe decir, “Perdón, pero nos hemos apartado del tema, volvamos a…”, mostrar quien tiene el control. Ejercicio: Rol Playing.
  6. El candidato ideal:
    1. Empleador: Veo en su currículo que ha cursado usted dos especialidades, además de ser MBA. Por otra parte, habla cinco idiomas, es cinturón negro en Taekwondo y ha finalizado los estudios de piano. Entre sus competencias personales destaca la capacidad de trabajo en equipo, iniciativa, dotes de liderazgo, capacidad de comunicación, sociabilidad, etc., etc.
    2. Postulante: Así es, aunque el CV que le he enviado es el abreviado. Si lo precisa puedo facilitarle los tres tomos completos.
    3. Empleador: No, no es necesario... Lo que me gustaría es que me respondiera con sinceridad: ¿realmente se siente usted capacitado para trabajar como cocinero en mi restaurante?

Se estima que un 50 % de la información pertinente sobre las posibilidades de un candidato de tener éxito proviene directamente de él mismo. El tipo concreto de información que suele obtenerse sobre un sujeto, es la relativa a sus conocimientos, habilidades, aptitudes, preferencias, intereses y rasgos de personalidad. Esta información, junto con la disponible sobre la organización y el puesto de trabajo, sirve de base para predecir en qué grado rendirá adecuadamente el candidato A estos elementos de información se les denominan predictores. No resulta fácil recabar información válida y fiable sobre los candidatos a un puesto de trabajo de forma que pueda utilizarse como predictor. En muchos casos, se utiliza más de una técnica para comprobar la exactitud de la información obtenida.

Referencias.

Es el procedimiento que se lleva a cabo para verificar la veracidad o no de la información que nos trasmite el candidato, suelen ser de dos tipos, laborales, en las que se piden referencias al departamento de RRHH de la empresa en la que el candidato se desempeñó, como personales que por lo general son suministradas por los amigos y familiares.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo. Unas buenas referencias proporcionadas por las personas con las que el candidato ha trabajado anteriormente, son fundamentales para su proceso de selección.

Los más indicados para dar referencias son:

  1. Los antiguos superiores jerárquicos
  2. Los antiguos colaboradores inferiores jerárquicamente
  3. Si es posible, los clientes y proveedores con los que el candidato ha tenido contacto

Para obtener más veracidad se utilizan preferiblemente referencias objetivas a las subjetivas, evitando que el candidato aporte, por ejemplo, nombres de sus amigos. No obstante, cada referencia de las tres que se suelen pedir como media, tiene que estar autorizada por el candidato.

Tipos de situaciones que podemos necesitar conocer para pedir referencias:

  1. Investigación de desempeño y comportamiento en el trabajo
  2. Investigación de cartas de recomendación
  3. Investigación de referencias personales

Información que podemos obtener:

  1. Tipo de responsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores
  2. Comprobar la veracidad de la información proporcionada
  3. Tipo de relaciones personales

Tips importantes para pedir referencias:

  1. Prepárate antes de la llamada
  2. Preséntate a ti mismo y a la compañía
  3. Explica su propósito
  4. Obtén cooperación
  5. Pasa de la verificación al desempeño, luego al potencial
  6. Pide una impresión general y pregunta a quién más se podría consultar
  7. Toma notas y mantenlas por preparado del archivo del empleado una vez que se haya contratado

Informe y presentación.

Informes de Selección: Según el tipo de perfil, responsabilidades y puestos, pueden darse diversos modelos de informe de selección.

  1. Tipo de informe 1: Este informe se hizo a una persona recomendada por el director general de una empresa de desarrollo de software, el director en cuestión solo nos informó de que era una persona válida para un puesto que teníamos vacante en el área de alianzas estratégicas en la dirección de Marketing.
  2. Valoración Global: Encontramos como principal punto fuerte de su perfil profesional la proactividad. Es una persona que se ha implicado altamente con su trabajo, demostrando un comportamiento activo e imaginativo, orientando siempre su actividad y responsabilidad.

En el plano social, observamos un fondo humano muy satisfactorio que le ayuda a generar un clima de acercamiento que favorece la relación interpersonal. Destaca en su perfil, una elevada habilidad por establecer acertadas relaciones transversales.

Consideramos esta candidatura especialmente recomendable por equilibrio y madurez personal y por el nivel de conocimientos que debe mantener, por su trayectoria en el campo de la banca. Está familiarizado en el trato con el perfil de contactos que buscamos en el nuevo puesto “Alianzas”.

  1. Informe tipo 2: Primera entrevista (perfil directivo):
    1. Candidato: xxxxxxxx
    2. Primera toma de contacto.
  2. Valoración Global: Dilatada experiencia en el Sector Tecnológico.

Se enfrenta al cambio y a sus actuales problemas laborales y profesionales como un reto a superar y del cual manifiesta estar sacando aprendizaje. Tiene previsto en el transcurso del medio o largo plazo, volver a intentar apostar por volver a tener su propia Empresa, mientras lo logra, se plantea la idea de desempeñarse en una empresa donde pueda dar valor y desarrollar sus habilidades Directivas y de Gestión, además de aplicar sus amplios conocimientos en Metodologías e implantación del xxxxxxxx.

Demuestra un claro compromiso con las necesidades del cliente y en este sentido su responsabilidad como especialista en xxx era la de proponer a los clientes soluciones y el oportuno diseño de acciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos y su implantación; clientes con los que sigue llevando muy buena relación de trabajo a pesar de que ya no pertenece a la empresa.

Es un profesional que no ha tenido la oportunidad de manejar, liderar y gestionar equipos de trabajo, él mismo manifiesta su necesidad de reforzar esta área, y que es uno de sus objetivos a cubrir en el nuevo trabajo que se le proponga realizar.

Puntos Fuertes:

  1. Necesidad y Predisposición al Cambio
  2. Experiencia en Sector Tecnológico (Logística y Distribución)
  3. Organización y Metodología

Áreas de Mejora:

  1. Habilidades Directivas
  2. Liderazgo y Toma de Decisiones
  3. Por su situación particular no muestra una visión clara de orientación laboral

Informe de Evaluación Psicológica.

El objetivo del informe, es consignar las aptitudes y características más peculiares del individuo en relación con la descripción de tareas, y determinar aquellas que no llegue a cubrir, como así también el pronóstico de su desempeño laboral.

Es necesario discriminar distintas áreas en el informe, siempre acorde al perfil del puesto. Toda la información recolectada en el proceso de selección (test, entrevistas) debe ser puesta en el informe psicológico. Es la síntesis del proceso de selección.

Lo importante es separar las distintas áreas en el informe, siempre acorde al perfil del puesto:

  1. Encabezado
  2. Descripción intelectual
  3. Personalidad:
    1. Se prosigue con las características más específicas como: autoafirmación, autoeficacia, expectativas de éxito, autocrítica, capacidad de reflexión v/s acción, estilo atribucional y tolerancia a la frustración.
    2. Se describen las habilidades interpersonales como: la afiliación, capacidad y calidad del contacto Interpersonal, empatía, asertividad, capacidad de trabajo en equipo, tolerancia a la diferencia, cooperación, etc.
    3. También se alude a la capacidad de trabajo, su motivación al logro, recursos, disciplina, estructuración, creatividad, energía, relación con la autoridad y la capacidad de liderar grupos. La última característica que debe ser informada es la motivación al cargo.
  4. Conclusiones
  5. Observaciones
  6. Evaluación final

Negociación.

El éxito en la negociación, consiste en lograr un equilibrio que sea justo para ambas partes. Si el trato beneficia a una parte más que a la otra, no obtendremos armonía. Negociar es como jugar al póker, desconocemos las cartas del adversario y no las conoceremos hasta que las ponga sobre la mesa. Tenemos que obtener del candidato cuanta información sea posible para determinar si es factible o vale la pena comprometerse o comprometer al candidato en el trabajo que ofrecemos.

No todos los puestos de la empresa disfrutan de los mismos beneficios. Debemos emplear la lógica antes que las emociones, cuando hay que tomar una decisión y llegar a establecer el compromiso necesario.

Paquete remunerativo.

Salario Cuantitativo: Se refiere al salario bruto y neto del paquete retributivo. Pueden añadirse otros como pueden ser:

  1. Vacaciones
  2. Seguro médico
  3. Seguro de vida
  4. Tickets comida
  5. Cocina en la oficina
  6. Gastos de movilidad
  7. Móvil

Salario Cualitativo: En este apartado podemos negociar planes de carrera, planes de formación y especialidad, todo lo que tenga que ver con la mejora de la calidad profesional del empleado.

Proceso de Incorporación: Una vez tomada la decisión de incorporación del candidato seleccionado, se debe identificar los procesos internos (administración de personal, área de la vacante, etc), para programar el plan de acogida o inducción necesario.

Cartas Compromiso: En procesos de selección, cuando el candidato está activo trabajando en otra empresa, solicitará la denominada carta compromiso, cuya misión es la de asegurarle que se respetará su decisión de dejar su puesto actual para apostar por la oferta o puesto que le estamos ofreciendo. Dependiendo de la filosofía de las empresas se diseñan documentos que aseguran que se le contratara en las condiciones económicas y sociales acordadas, dando seguridad al candidato y posibilitando más la toma de decisión de generar la baja en la empresa en la que se desempeña.

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