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Modelo clásico del ciclo de vida de la empresa

Modelo clásico del ciclo de vida de la empresa

El concepto clásico del ciclo de vida de una organización es muy similar a la teoría del ciclo de vida del producto y hace referencia a 5 etapas principales sucesivas de desarrollo de la empresa: inicio, crecimiento, madurez, recesión y reactivación de la empresa.

ciclo de vida de la empresa

Cada fase del ciclo de vida de una organización requiere una estructura organizativa y unos instrumentos de gestión específicos. Se considera cada período de desarrollo del ciclo de vida de la organización con más detalle.

Fase de inicio

En la etapa inicial, todas las empresas tienen una estructura organizativa muy simple con poder centralizado, donde todas las decisiones son tomadas por el fundador de la empresa. Las principales tareas de la empresa en la fase de inicio son definir sus competencias clave y crear un producto que se ajuste al mercado (que tenga demanda y ventas repetidas). En la fase de arranque, la empresa suele elegir una estrategia de competencia de nicho para evitar la confrontación directa con los principales agentes del sector.

fase-de-inicio

En la primera fase, la empresa carece de recursos humanos, por lo que los empleados de la empresa suelen desempeñar varias funciones simultáneamente, además de que el gerente participa activamente en el proceso de desarrollo y creación del producto. Cuando el producto de una empresa tiene éxito y puede proporcionar un flujo de ingresos estable, la empresa crece, aparecen nuevos departamentos y los procesos dentro de la empresa se vuelven más sofisticados, lo que requiere métodos de gestión más complejos y formalizados.

Fase del crecimiento

En la fase de crecimiento, la empresa comienza a ampliar su gama de productos, empezando a salir del nicho y a captar nuevos segmentos y mercados. Hay un crecimiento en las ventas. La empresa no pretende hacer grandes innovaciones, sino pequeños cambios y mejoras en el producto, lo que permitirá captar los mercados objetivo con el menor coste. En esta etapa, la empresa está alcanzando un nivel de beneficios que le permite prescindir de la financiación externa.

Durante la etapa de crecimiento, el sistema de gestión de la empresa cambia: el propietario del negocio se aleja de las tareas tácticas y comienza a dedicarse a la planificación estratégica, y parte de su autoridad se delega en los mandos intermedios. Todos los procesos en la empresa comienzan a tomar una versión formalizada. Y la base de clientes acumulada comienza a influir en la estrategia de la empresa y el desarrollo del surtido. La compañía busca crecer donde ha logrado cierto éxito.

Al llegar a la etapa de crecimiento, puede producirse una crisis de autonomía causada por la falta de voluntad del gerente de delegar sus responsabilidades, lo que lleva a una ralentización del desarrollo y de los procesos: la empresa deja de funcionar en la cima de su eficiencia. La etapa de crecimiento llega a su fin cuando la tasa de crecimiento de las ventas se reduce.

Fase de la Madurez

Cuando la organización alcanza la madurez, el nivel de ventas se estabiliza y el crecimiento se ralentiza. Esta situación se debe al alto nivel de competencia y a la saturación del mercado. En la etapa de madurez, las empresas también pueden generar un buen nivel de beneficios si tienen una cartera de productos debidamente equilibrada. La principal tarea de la empresa es maximizar los beneficios, lo que puede lograrse aumentando la estabilidad del trabajo y la eficiencia de la gestión. Todos los recursos de gestión de la empresa se centran en la efectividad interna, estableciendo un control estricto sobre los procesos clave.

Al llegar a la madurez, la delegación de poder se reduce, aparece el conservadurismo en la toma de decisiones y la estructura de la empresa se burocratiza. Los procesos implementados de control y coordinación de estos, crean cierta cantidad de trámites, lo que ralentiza el proceso de toma de decisiones. Ahora cada decisión es analizada desde todos los lados y tomada con mucho cuidado. El propósito de tal trabajo no es balancear el negocio, ni tomar riesgos, sino mejorar lo que la empresa ya ha logrado.

La empresa también adopta un enfoque equilibrado en el desarrollo de su surtido: controla los costos en detalle y optimiza el conjunto. El desarrollo está dirigido a mantener el producto, no a crear innovaciones realmente arriesgadas. Mientras las ventas y los beneficios sean estables, la compañía no toma ninguna decisión para cambiar su curso. El potencial innovador de la empresa está disminuyendo y todos los proyectos y soluciones novedosas no reciben el apoyo necesario ni la financiación necesaria.

Fase de Recesión

En la fase de declive, la empresa pierde su competitividad, las ventas y los beneficios disminuyen. La falta de innovación reduce la rentabilidad de la empresa. Todas las soluciones se vuelven muy conservadoras. La empresa rechaza cualquier novedad y ni siquiera asume un riesgo mínimo. La empresa entra en un modo de austeridad y reducción de costos, puede comenzar a retirarse de la industria o pasar a la fase de reactivación.

Fase de Reactivación

La etapa de evolución de la organización se produce cuando la empresa comprende que pierde la capacidad competitiva. Si una compañía tiene la fuerza y las capacidades, comienza a luchar por su existencia y pasa a una estrategia de diversificación de negocios, innovación y nuevas adquisiciones.

competitividad-empresarial

La empresa ya no imita las innovaciones de sus competidores, sino que empieza a invertir en la creación de soluciones absolutamente originales. A menudo la gestión de la compañía se actualiza completamente y se crean grupos de trabajo para la rápida modernización de los procesos internos. Se acelera la toma de decisiones, se reduce la burocratización. La compañía se centra en el desarrollo de nuevos productos y en el aumento de la competitividad empresarial.

La etapa de resurgimiento puede o no tener éxito y no llevar a un aumento de las ventas.

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