Fuentes de las ventajas competitivas

Existen varias fuentes de ventajas competitivas. Las teorías de Porter y Hamel nos ayudan a entender mejor estas ventajas. Las 5 fuerzas de Porter son muy importantes.

El enfoque tradicional se basa en los fundamentos pioneros de Porter. Este enfoque sostiene que el origen de la ventaja se encuentra en las cinco fuerzas competitivas; es decir, en el ámbito exterior de la organización, el cual es el producto de la relación entre las características y estructura del mercado y los resultados empresariales.

Sin embargo, nuevas investigaciones realizadas, han ampliado el estudio del análisis de la competitividad de la empresa, ya que destacan la importancia de la heterogeneidad de los recursos y capacidades que posee una organización y su explotación a través de una estrategia.

Dentro de este enfoque, se encuadran las teorías de los recursos y capacidades de Grant (1991), Hamel y Prahaled (1990), quienes consideran que el análisis de la competencia de una empresa puede partir de las capacidades que puede poseer o desarrollarse en el interior de la organización.

Este nuevo enfoque trata a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades que, en la medida en que suponen una ventaja para la misma, son considerados como las fortalezas que han de ser apoyadas y que deberían guiar la elección de la estrategia. De esta manera, ambos enfoques son significativos ya que permiten a la empresa encontrar ventajas competitivas, porque al observar cada una de ellas, obtendrá una perspectiva global de las oportunidades que se pueden presentar del conjunto de la empresa.

Las fuentes de las ventajas competitivas son:

1. Alcanzar economías de escala
2. Alianzas
3. Capital humano
4. Excelencia del producto o servicio
5. Efecto experiencia
6. Eficiencia operativa
7. Equipo directivo
8. Imagen de marca
9. Recursos financieros

Amenazas para la sostenibilidad de la ventaja

Los factores que amenazan la sostenibilidad de una ventaja competitiva son básicamente tres:

1. Imitación: De acuerdo con algunos expertos, la imitación puede definirse como la difusión de modelos de negocio exitosos. Por ello, la replicación de un modelo de negocio atractivo suele reducir su rentabilidad, pues reduce el valor creado por una propuesta estratégica concreta. Entre 1980 y 1988, Domino’s Pizza, en Estados Unidos, con su promesa de entrega en 30 minutos, obtuvo el 90% de participación de mercado en la industria de la entrega rápida de pizza a domicilio, siendo la empresa más rentable del sector. Hacia 1992, sin embargo, su participación del mercado descendió al 40% y su rentabilidad pasó a ser negativa. Este cambio radical no es sorprendente considerando la entrada de Pizza Hut en 1986 y de Little Caesar’s Pizza en 1990. Dicho de otra forma, modelos de negocio exitosos, que pueden tardar años en construirse, suelen ser imitados y superados por la competencia y por nuevos competidores, neutralizando las fuentes de rentabilidad del negocio modelo, y disipando su rentabilidad en poco tiempo. En España, algo similar ha ocurrido tras el éxito obtenido hace años por Telepizza.

La imitación suele ser rentable para los ‘copiones’, pues copiar es un tercio más económico que innovar, y el resultado llega al mercado un tercio más rápido que una innovación. Sin embargo, existen modelos de negocio, o componentes del mismo, que son más fáciles de copiar que otros. El negocio de entrega de pizzas a domicilio no parece muy difícil de imitar, lo que explica el deterioro de la rentabilidad de nuestro ejemplo anterior. Ejemplos similares son poner en marcha un cibercafé o un restaurante de almuerzos ejecutivos en Ecuador. Por el contrario, imitar el modelo de negocio de Cisco Systems parece algo mucho más complicado.

Según sean las fuentes de la ventaja competitiva de un negocio (a saber, su posición en el mercado, unos recursos valiosos o unas capacidades extraordinarias), las probabilidades de ser imitado, o neutralizado, son mayores o menores. No es fácil replicar la calidad del recursos humanos de consultoras internacionales como McKinsey, mientras que es más fácil replicar la oferta de profesores extranjeros que ofrece una escuela de negocios (si bien hay diferencias de calidad, únicamente son perceptibles cuando el consumidor ya ha hecho su elección). De igual forma, es más fácil replicar la calidad de servicio post-venta de una empresa que vende computadoras que imitar las capacidades de innovación y los procesos tecnológicos de Google.

2. Sustitución: Pasando a la segunda amenaza a la sostenibilidad de una ventaja competitiva, la sustitución puede entenderse como el reemplazo de modelos de negocio exitosos, y suele ser más destructivo y difícil de prever que la imitación. En esencia, consiste en el aparecimiento de propuestas de valor que hacen obsoletas las actuales. Durante muchos años, la ventaja competitiva de Kodak radicó en sus capacidades de revelación de películas y en la posesión de películas de extraordinaria calidad. Los ejecutivos de esta empresa no consideraron como amenaza el aparecimiento de las primeras cámaras digitales, puesto que ‘la gente seguirá prefiriendo los recuerdos impresos’. Kodak fue incapaz de valorar en su justa medida el desarrollo de industrias complementarias a las cámaras digitales, que hacían más fácil la impresión de sus recuerdos de forma distinta a la tradicional película fotográfica. El modelo tradicional de ‘ofrecer recuerdos impresos de alta calidad’ mediante la película fotográfica fue sustituido por la digitalización e impresión de dichos recuerdos.

Normalmente, las sustituciones de modelos de negocio suelen estar abanderadas por nuevos competidores; las empresas tradicionales tienen demasiados recursos comprometidos con el modelo de negocio vigente y todos sus recursos y capacidades están orientados a servir a su base de clientes tradicional. Esta inercia es difícil de romper, razón por la cual nuevos competidores están en mejor posición para ‘romper’ la forma tradicional de hacer negocios en cierto sector (Christensen, 2000). De todas formas, hay casos de empresas tradicionales que han ‘matado’ su propio negocio para hacer la transición hacia nuevos modelos. Tal es el caso de Nokia, que en 1865 era el líder en la provisión del medio de telecomunicación de entonces: ¡papel! Esta empresa finlandesa ha sido capaz de transformarse para ofrecer medios de comunicación acordes a la evolución tecnológica: papel, cable telegráfico, telefonía fija, hasta ser hoy en día el líder en telefonía celular.

Nuevamente, según sean las fuentes de la ventaja competitiva de un negocio (a saber, su posición en el mercado, unos recursos valiosos o unas capacidades extraordinarias), las probabilidades de ser sustituido, o neutralizado, son mayores o menores. Mientras no es fácil sustituir el monopolio estatal de distribución de agua potable, es más fácil sustituir una discoteca, servicio tan sujeto a la moda y al gusto del ‘joven bailarín’. De igual forma, es más fácil sustituir las habilidades futbolísticas de un jugador con otro, y basta para ello observar el infatigable mercado del fútbol español donde abundan los ‘cambios de camiseta’.

3. Otras acciones de la competencia: Finalmente, ciertas acciones de competidores actuales ó nuevos suelen erosionar la rentabilidad de un modelo de negocio. En general, la entrada de nuevos competidores y las guerras de precios son acciones, más allá de la imitación y la sustitución, que erosionan la rentabilidad de una industria. La continua entrada de agricultores interesados en plantar banano, o interesados en exportar rosas, ha conseguido erosionar la rentabilidad de ambas industrias en nuestro país. De igual forma, la guerra de precios entre Big Cola y Coca Cola, tanto en Perú como en Ecuador, tuvo como resultado un descenso importante en la rentabilidad en el sector de las bebidas gaseosas. Quizás por eso es importante evitar este tipo de confrontaciones, o comportamientos de manada, que lo único que consiguen es limitar la creación de riqueza en una economía. ¿Es posible eliminar, o al menos reducir, las posibilidades de imitación y sustitución de las fuentes de una ventaja competitiva? Sería ingenuo ofrecer una contundente respuesta afirmativa. También sería ingenuo contentarnos con una respuesta negativa, de forma que las siguientes secciones ofrecen reflexiones sobre este tema, con el objetivo de generar criterios estratégicos antes que ‘recetas mágicas’ a la hora de enfrentar estas amenazas.

Otras clasificaciones de la ventaja competitiva

Existen múltiples clasificaciones de los tipos de ventajas competitivas, pero una muy interesante es la que las agrupa en tres tipos que derivan de:

1. Posicionamiento en el mercado: están relacionadas con el poder de mercado que ostenta la empresa en virtud de su cuota de mercado o la penetración que tiene en el mismo. En este sentido, aspectos como la existencia de economías de escala, imagen de marca, amplitud de la gama o presencia en diferentes canales de distribución, serían un ejemplo de ello. El caso de IKEA o el caso de la compañía low-cost Ryanair es un ejemplo donde la presencia de economías de escala favorables, les permite tener una ventaja competitiva. En la industria farmacéutica o en la del automóvil, dados los elevados costes de investigación y desarrollo, es relevante alcanzar economías de escala que permitan rentabilizar los productos que finalmente se comercializan.
2. Modelo de Negocio desarrollado: especialmente en aquellas compañías que introducen variaciones significativas en la forma en que desarrollan las actividades y se relacionan con los demás. Un ejemplo histórico de cambio en el modelo de negocio es el caso de DELL que consiguió en los 80 y 90 batir a los líderes de la industria de los ordenadores modificando su modelo de negocio y eliminando a los distribuidores, con el consiguiente ahorro en costes y mejores tiempos de respuesta. Hoy día, con la presencia de internet, muchas compañías adaptan su modelo de negocio y consiguen competir en condiciones mucho mejores.
3. Capacidades y Competencias distintivas: se apoyan en el diseño más eficiente de los procesos de negocio que permiten desarrollar competencias distintivas que ningún otro es capaz de imitar. Dichas capacidades son activos estratégicos intangibles y, por ello, difíciles de imitar. Con el paso del tiempo, hacer productos un poco mejores deja de aportar una rentabilidad superior, por el contrario, las innovaciones que mejoran las capacidades de una empresa de llevar los productos al mercado con rapidez, y de adaptar las ofertas en consecuencia, se convierten en mecanismos para lograr la ventaja. Un ejemplo de este tipo de ventaja es el caso de ZARA que es capaz de sacar nuevas colecciones de prendas cada quince días, mientras que el resto de competidores no consigue hacerlo antes de tres meses.

Cada ventaja competitiva se apoya en una serie de condiciones específicas que existen en un momento determinado por motivos concretos. Muchas ventajas que parecían insuperables han resultado ser transitorias porque los factores subyacentes cambiaban. La misma existencia de la ventaja competitiva desencadena innovaciones creativas que, cuando los competidores se afanan por nivela el campo de juego, hacen que la ventaja se disipe. Esto no significa que la búsqueda de la ventaja competitiva sea en vano.

Más bien sugiere que los estrategas más audaces han de cultivar un profundo entendimiento de los procesos de la competencia y del progreso, y de los factores que sustentan cada ventaja. Sólo así podrán ver cuándo están a punto de desaparecer las ventajas competitivas y cómo pueden crearse nuevas ventajas que las sustituyan. Compañías como KODAK que apoyaban su estrategia en sus productos e imagen, han visto erosionar fuertemente su ventaja por una innovación tecnológica, otras como Microsoft que eran monopolios de facto, han visto la llegada de nuevas compañías basadas en internet como Google que están modificando las bases de la competencia y la estructura del sector.

A partir del análisis de la cadena de valor, deberíamos ser capaces de identificar las fuentes de ventaja competitiva de una compañía y el grado de sostenibilidad de las mismas.

Las teorías de Porter vs Hamel

Hay muchos grandes pensadores como G. Hamel o W. Chan Kim, grandes defensores de la teoría de los recursos y capacidades, que dicen que las empresas tienen que reinventarse, sin embargo, para otros, como M. Porter esto es un pensamiento desconcertante, pues según él, no se pueden conseguir ventajas competitivas sin tener en cuenta el sector ni la industria, ya que todo desempeño superior proviene de un precio superior o de un menor coste, por ello, es necesario encontrar el nicho correcto y, la cadena de valor es el punto de partida de la estrategia y cada sector tiene su propia cadena de valor. Es decir, según Porter, las ventajas competitivas provienen del posicionamiento único y diferente de la empresa dentro de su sector.

En cambio, según Hamel, lo que está por ocurrir es una redefinición de la propia noción de estrategia. Cada vez más gente encuentra que la reformulación de la estrategia es cada vez más inseparable de la innovación. Las compañías deben controlar y explotar sus activos intangibles y la sabiduría acumulada de sus empleados, es decir, innovar en toda la gestión de la compañía. Un ejemplo de ello es el caso del Circo del Sol que supo redefinirse y hoy día tiene un éxito que ningún otro circo tiene (y ello porque decidió no hacer lo que siempre ha hecho un circo), en una industria que está en claro declive.

Tanto para Porter como para Hamel, el resultado final es la diferenciación dentro del mercado, pero si bien para el primero es crítico mirar siempre a ese mercado, para el segundo, esa ventaja competitiva parte o puede partir de dentro, por ello, hay que reinventar la estrategia, no partir de una ya definida.

La piedra angular que separa ambas visiones está en que Porter lo apoya todo en el análisis del sector, pero Hamel indica que hoy día las fronteras entre sectores son cada vez más difusas, que están desvaneciéndose y, por ello, hoy día cualquiera puede ser competidor de cualquier otra compañía, no necesariamente aquel que opera en el mismo sector de actividad.

Un ejemplo de ello es la aparición de los dispositivos GPS con compañías como TOM TOM o Garmin que han desbancado a la Guia Michelin del mercado, o para ser más explícito, la aparición de la WII de Nintendo y su aplicación WII FIT se ha instaurado como un competidor directo de los gimnasios, es decir, un gimnasio y un videojuego han llegado a ser competidores directos, lo que muestra que las fronteras entre sectores están diluyéndose.