Dirección y Gestión de costes en la cadena de suministros

Dirección y Gestión de costes en la cadena de suministros

“El concepto de coste de la cadena de suministro se apoya en las relaciones y la dimensión del producto IOCM y la diferenciación de tres categorías de costes: costes directos, costes de actividad básicos y los costes de transacción y se trata de reducir el coste en estos tres niveles.”

Como consecuencia del incremento de la competencia muchas empresas han aumentado la importancia del estudio de los costes de la cadena de suministro.

Actualmente para reducir costes en la cadena de suministro las empresas forman sinergias entre las entidades que forman la cadena que muchas veces sobrepasan los límites de la propia empresa, todavía queda mucho por estudiar para reducir costes en la cadena de suministro, ahora en la práctica la dirección de costes se está esforzando en lograr un precio competitivo a costa de una disminución de beneficio y también dominan los programas para cortar costes.

Investigaciones previas

Hay algunos estudios individuales, pero también hay intentos de agrupar estos conocimientos en trabajos más comprensivos.

Investigaciones previas por las disciplinas del coste

a) Dirección estratégica

Como unos costes bajos son una ventaja competitiva esta es una cuestión frecuente y una asignatura sobre la que se debe profundizar en la dirección estratégica. Una ventaja en costes puede ganarse controlando los centros de coste o reconfigurando la cadena de valor. Mejorando y desarrollando la coordinación entre las empresas o entidades que forman la cadena de valor se pueden reducir costes, dado que es en estos eslabones de unión entre entidades donde se producen aumentos de costes.

Se distinguen dos perspectivas: la cadena de valor interna de una firma y la cadena de valor de industria.

Asignar costes a las actividades de la cadena de valor es difícil porque los sistemas de contabilidad y medida no están diseñados para proporcionar datos de la cadena de valor y no se pueden identificar los causantes de los costes y los costes derivados de las relaciones entre las entidades que forman la cadena de valor.

b) Teoría organizacional

Los costes de transacción son una importante contribución para la teoría organizacional de la dirección de costes en la cadena de suministro, estos costes son los derivados del diseño, firma y control de las relaciones contractuales entre las empresas y miembros de la cadena de suministro.

Hay un problema para separar los costes de transacción de otros costes indirectos. Otra contribución a la teoría organizacional de los costes de la cadena de suministro es el rediseño de los procesos de negocio. Se pensó que la mejora del proceso no debía quedarse en la propia empresa, sino que se tenía que tener en cuenta cruzar los límites de la propia empresa trabajando con otras entidades fuera de ella y esto combinado con la importancia del consumidor en los procesos de negocio.

c) Dirección de la contabilidad

La dirección y gestión de los sistemas de contabilidad y medida es importante porque hay problemas como la dificultad de compartir datos entre los colaboradores de la cadena de suministro y también surge el problema de recoger o recolectar los datos, se ha probado que es positivo compartir la presión de los costes entre los miembros de la cadena, uniéndose para reducir costes.

Todavía no se ha resuelto el problema de lograr un sistema para contabilizar los costes de transacción.

d) Dirección de la cadena de suministro

El objetivo de la dirección de la cadena de suministro es incrementar la eficiencia, mejorar los sistemas de trabajo entre suministradores y compradores es fundamental para reducir costes, también con el uso de Internet.

También se ha estudiado que las relaciones duraderas entre suministradores y compradores tienen efectos positivos en el beneficio por la reducción de costes y que diferentes productos necesitan diferentes cadenas de suministro.

Acercamientos conceptuales a la Dirección de Costes

a) Dirección estratégica del coste

La dirección estratégica del coste ha ganado mucha importancia y está compuesta por tres ideas principales:

  1. Se incluye la cadena de valor de los colaboradores.
  2. La estrategia competitiva influencia la importancia de las actividades de la dirección de costes.
  3. Un numero estratégico de causantes o centros de coste es necesario para crear una ventaja en costes.

b) Dirección interorganizacional del coste

IOCM (Interorganizational Cost Management) exige la cooperación de compradores y suministradores para reducir costes en toda la red de trabajo, IOCM contempla dos dimensiones:

  1. Relación: establece el medio para unir esfuerzos en la reducción de costes.
  2. Productos: desarrollo de productos con el objetivo de la reducción de costes.

c) Coste de la cadena de suministro

El concepto de coste de la cadena de suministro se apoya en las relaciones y la dimensión del producto IOCM y la diferenciación de tres categorías de costes: costes directos, costes de actividad básicos y los costes de transacción y se trata de reducir el coste en estos tres niveles.

Conclusión

El estudio de la dirección de costes esta poco desarrollado y no se ha desarrollado todavía una teoría firme para la dirección de costes cruzando los límites organizacionales de la empresa.

Bases para activar la dirección de costes

Para que una dirección de costes sea efectiva en un medio altamente competitivo debe ser: orientada al mercado, holístico (se centra en toda la cadena de suministro y el ciclo de vida del producto), anticipado (empieza en el diseño del producto y aspira a influenciar la futura posición de costes), continuado (trabajo permanente), participativo (afecta a todos los empleados) y debe de integrar funciones de negocio.

Se pueden distinguir tres partes: recursos (imput) como material o personal, el proceso en sí mismo y el producto u output.

Finalmente, las actividades de la dirección de costes son soportadas por varias herramientas y técnicas.

Un ejemplo de la industria del automóvil

La cadena de suministro de Tripcar

Triocar es un fabricante internacional de automóviles, debido a la intensa competencia introdujo nuevas formas de dirección de costes en la cadena de producción en los 90, Tripcar llamó a este estudio (TCM) Total Cost Management.

Para que TCM trabaje Tripcar establece relaciones estables de cooperación, sus suministradores son sus colaboradores en el desarrollo de nuevos planes, para un coche normal de pasajeros Tripcar trabaja con 50 suministradores principales (Full Service Suppliers), los suministradores disponen de oportunidades para influenciar los costes porque ellos son una importante parte del sistema.

Sistema de Dirección de Costes

a) Actividades de dirección de costes

Suministrador 1 aporta un origen detallado de la estructura de costes del sistema formado por varios suministradores, similares estructuras de coste son empleadas por el suministrador en cooperación con los sub-suministradores para las partes producidas en las primeras etapas de la cadena de valor, para controlar este proceso se requiere un libro abierto de contabilidad de toda la cadena de suministro que ayuda a identificar importantes elementos de coste y ayuda a descubrir nuevas oportunidades de reducción de costes.

Las oportunidades de reducción de costes que se identifican y seleccionan son incorporadas en el TAP (Target Achievement Plan). El TAP sirve para monitorizar o controlar el coste y ver donde hay necesidad de realizar acciones adicionales.

b) Objetivos de la dirección de costes

Se da prioridad a las formas de reducir complejidad en vez de transferir de un colaborador a otro esta complejidad o problema. La eliminación de actividades que no aportan valor es fundamental.

Tripcar establece contratos de larga duración y así los suministradores se benefician de una demanda continua aunque Tripcar pueda realizar ajustes de precios regularmente.

c) técnicas de dirección de costes

La técnica más importante es marcar objetivos de coste (chained) Tripcar lo llama ABS (Affordable Business Structure) también son técnicas comunes el benchmarking, ingeniería inversa y análisis/ingeniería de valor, Tripcar también ha desarrollado herramientas no solo dentro de la propia empresa sino también fuera de ella con colaboradores externos para dirigir los costes de la cadena de suministro , un ejemplo es CRID (Cost Reduction Ideas Database) que es una base de datos que contiene mejoras previas en costes y esta accesible por los ingenieros de diseño.

Estructura de La Dirección de Costes

a) Especialización

Las actividades del TCM son llevadas a cabo por un equipo formado por 8 miembros Tripcar y 8 suministradores nº1 y en total no puede exceder de 16 miembros en total.

b) Coordinación

Como las actividades de Dirección de Costes son dirigidas por miembros individuales hacen falta unos mecanismos de coordinación, estos mecanismos son dos: 1º se establece una oficina central donde se coordinan las actividades del TCM, 2º se establecen para los empleados mecanismos de coordinación con formas específicas, procedimientos y reglas bien definidas estas son documentadas en el libro del TCM.

Implicaciones

Las actividades de dirección de costes descritas son dirigidas principalmente por Tripcar. Es necesaria una cooperación cercana con los primeros suministradores para identificar y explotar completamente oportunidades de reducción de costes, sin embargo, solo se consideran costes directos e indirectos mientras que no hay intentos para contabilizar o medir los costes de transacción, la razón fundamental es la dificultad en medir este tipo de costes.

Destacable

A pesar del incremento de la relevancia de la dirección de costes a través de la cadena de suministro no se ha desarrollado todavía una teoría consistente.

El caso estudiado de Tripcar muestra cómo se pueden recoger datos de una forma estructurada y se nos describe un sistema de dirección de costes llevado a la práctica de forma real y puede ser una guía para la dirección de costes dado que considera todos los parámetros relevantes.

Sin embargo, un estudio y búsqueda más profunda se necesita para que entendamos la dirección de costes en la cadena de suministro. Futuros estudios deben explorar no solo temas como el impacto del e-business, aplicar sistemas de medida comunes dentro y fuera de la empresa o el diseño de sistemas que contabilicen los costes de transacción. Debe de buscar un desarrollo más profundo y refinar los conceptos presentados en este texto y un continuo esfuerzo en el estudio contribuirá a edificar una teoría más profunda permitiendo definir y comprobar hipótesis basadas en largas cadenas de suministro.

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