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¿Qué son los Wicked problems en el Design thinking?

¿Qué son los Wicked problems en el Design thinking?

Existen diversas maneras de construir un modelo conceptual para entender las diferencias entre la gestión tradicional de I+D y los nuevos escenarios de innovación, ya sean estos escenarios espacios de participación de los usuarios directos o de otras empresas y unidades económicas emergentes.

Sin embargo, ninguno de esos modelos nos dota de herramientas y procesos prácticos que podamos incorporar a nuestro día a día en el momento en que queramos poner en marcha un proceso de innovación en nuestra organización.

Sin una metodología práctica en la que confluyan las distintas vertientes de los nuevos modelos conceptuales, la mayoría de los esfuerzos para llevar a cabo procesos de innovación no tecnológica en las organizaciones se verán abocados al fracaso. Cualquier organismo o institución que quiera poner en práctica un proceso de innovación necesita un proceso que le pueda ir indicando las pautas necesarias en cada una de las partes del proceso.

Si bien podríamos incorporar aquí muchos modelos prácticos de innovación que permiten llevar a la práctica los principios de trabajo, pero solo vamos a destacar uno de ellos: el design thinking. Este proceso comparte grandes semejanzas con otros procesos menos conocidos, pero igualmente válidos a la hora de abordar problemas y encontrar soluciones, como, por ejemplo, el creative problem solving, desarrollado por Min Basadur en los años setenta. Sin embargo, gracias a la labor de divulgación de compañías como IDEO, el design thinking se ha convertido en el proceso de referencia para muchas compañías que quieren incorporar una metodología eficaz.

Wicked problems (problemas perversos)

Vivimos en un mundo cada vez más cambiante, con mayor incertidumbre y más complejo. Por eso, cuando nos enfrentamos a un reto necesitamos un enfoque interdisciplinar, otras habilidades más allá de la lógica y el raciocinio. Existen grandes problemas que se pueden dividir en problemas más pequeños que nos pueden ayudar a comprender mejor qué es lo que tenemos delante. En vez de plantear una gran solución, podemos diseccionar el problema y buscar pequeñas soluciones.

Horst Rittel, planificador urbanístico y diseñador, acuñó el término wicked problem porque veía las limitaciones del enfoque sistémico lineal del diseño y la planificación. Encuentra inadecuadas las metodologías tradicionales para afrontar los complejos problemas que encontraba en la planificación urbanística. Su investigación le llevó a hablar de una metodología de “segunda generación” de análisis de sistemas.

Junto con Melvin Webber escribe un artículo, “Dilemmas in a General Theory of Planning”, en el que describe las siguientes características de los wicked problems o problemas perversos:

  1. No existe una formulación definitiva de un problema perverso.
  2. Los problemas perversos no tienen ninguna “regla de detención” (stopping rule), es decir, una solución definitiva.
  3. Las soluciones a los wicked problems no son verdaderas o falsas, sino buenas o malas.
  4. No existe ninguna prueba inmediata y definitiva de la solución a un problema perverso.
  5. Cada solución (o intento de solución) de un problema perverso es una “operación de una única vez”; el resultado no puede deshacerse fácilmente y no hay oportunidad de aprender por ensayo y error.
  6. Los problemas perversos no tienen un conjunto enumerable (o descriptible de forma exhaustiva) de soluciones posibles, ni hay un conjunto bien descrito de operaciones permitidas que puedan ser incorporadas al plan.
  7. Cada problema perverso es esencialmente único.
  8. Cada problema perverso puede ser considerado como un síntoma de otro problema.
  9. La existencia de una discrepancia que refleja un problema perverso puede explicarse de muchas maneras. La explicación determina la naturaleza de la resolución del problema.
  10. El planificador no tiene derecho a equivocarse (es decir, no hay tolerancia pública a los experimentos que fracasan; los planificadores son responsables de las consecuencias de las acciones que generan).

Sin embargo, no todos los problemas son perversos, también existen los “problemas domesticados” en los que el proceso tradicional lineal es suficiente para producir soluciones válidas.

Sus características principales son:

  1. Pueden ser formulados exhaustivamente de tal modo que pueden resolverse sin requerir información adicional.
  2. Stopping point bien definido, p. ej.: haber alcanzado la solución.
  3. Tienen una solución que puede ser evaluada objetivamente como correcta o incorrecta.
  4. Pertenecen a una clase similar de problemas que son resueltos de manera similar.
  5. Tienen soluciones que pueden ser probadas y desechadas fácilmente.
  6. Tienen un conjunto limitado de soluciones alternativas.

Design thinking

El design thinking es una metodología que consiste en una serie de pasos en los que un equipo de trabajo dota de una solución innovadora a un problema o reto que marca el inicio del proceso.

Las características más importantes que el design thinking comparte con el creative problem solving y con otros enfoques es la necesidad de una separación de los momentos de divergencia y de convergencia. Aborda el proceso de innovación desde una perspectiva holística, combinando herramientas y técnicas que provienen de diversas disciplinas. Además, y al igual que hacen otros procesos, dota a la metodología de un espacio previo a la ideación destinado a la mejor compresión del problema y reformulación del reto.

Una de las aportaciones esenciales al tema la propone Jeremy Alexis, del Illinois Institute of Technology, que en la actualidad imparte clases sobre la economía y el diseño, evaluación de concepto y la toma de decisiones de diseño. Antes de unirse a IIT Institute of Design como profesor a tiempo completo, Jeremy trabajó para Doblin, Gravitytank y Archideas. Ha trabajado con clientes como Unilever, Motorola, Citibank, Pfizer, American Express, Target Corporation y Zebra Technologies.

Según Alexis, los problemas pueden clasificarse en dos tipos principalmente:

  1. Los puzles son problemas cerrados, en los que la pregunta es clara, los datos son completos, la información está disponible, y la solución pasa por encajar las piezas óptimamente (el problema se resuelve con los datos que tengo, en el marco que conozco en mi área de experiencia y expertise). Son resueltos óptimamente por personas relacionadas con la ingeniería y MBA (palabras clave: racionalidad, cuantificación, planificación, lógica, abstracción, reducción, simplificación, control y estabilidad).
  2. Los misterios, en cambio, son problemas en los que muchas veces la pregunta no está del todo clara, la información es insuficiente (o hay demasiada) y la solución pasa por encontrar e identificar la información pertinente para encontrar la respuesta al problema (el problema se resuelve con datos que probablemente no tengo, no sé dónde estarán y no sé exactamente dónde encontrarlos porque lo más probable es que estén fuera de mi área de experiencia y expertise). Se resuelven óptimamente por metodologías provenientes del diseño (palabras clave: observación, experimentación, acción-iteración, intuición, abstracción-especificidad, divergencia, complejidad, caos)

En su Myths of Innovation, Scott Berkun ataca diversos y falsos lugares comunes asociados con las innovaciones. Dos de esos lugares comunes son el mito del genio solitario, encerrado en su laboratorio, y el de la epifanía, inspiración divina por talento del genio, a partir de la cual la innovación surge. Esa perspectiva y esos mitos, ignoran un aspecto importante (¡vital!) del proceso que es todo el proceso previo, el trabajo previo —el propio y el ajeno, sea de predecesores o de un equipo de trabajo— sin el cual nunca se hubieran tenido todas las piezas necesarias para encontrar la solución.

El design thinking es una metodología y una filosofía de trabajo que busca resolver problemas del tipo misterios a través de una aproximación grupal, interdisciplinar (en contraposición a multidisciplinar) y que utiliza técnicas desarrolladas por diversas áreas creativas (no solo de diseño) pero que pone el foco y parte de la perspectiva del humano como centro (human centered design). Es decir, busca la solución a problemas que las personas tienen con los productos y servicios mediante la observación, la empatía y la creatividad. Es gracias a este, aparentemente pequeño, diferencial foco que IDEO ha logrado su éxito.

Las diferencias entre la investigación en design thinking y la investigación de mercado son varias. A pesar de que tanto el enfoque de DT (design thinking) como el de la investigación de mercados sea en las personas, el primero pretende entender culturas, experiencias, emociones, pensamiento y comportamientos para reunir información que inspire el proyecto. El segundo, en cambio, analiza a partir de lo que las personas hacen o dicen para prever una situación y generar soluciones a partir de eso.

La manera de recoger datos también es significativamente distinta ya que en DT se utilizan técnicas más cercanas a la etnografía y la antropología mientras que en investigación de mercados se usan más encuestas y cuestionarios. El DT busca información cualitativa (razones, sensaciones, creencias) mientras que la investigación de mercados observa a través de información cuantitativa (estadísticas).

 

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