¿Qué es la retribución variable?

Una empresa puede elegir entre pagar una proporción de la retribución en forma de salario base o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de un criterio de rendimiento previamente establecido. A nivel mundial la tendencia es el pagar a los empleados con una alta proporción de retribución variable.

Por ejemplo, Andersen Consulting, con sede en Minnesota (USA), paga a sus empleados hasta un 50% de la retribución total mediante una prima basada en los beneficios anuales de la empresa. En los centros de “alta tecnología” como Silicon Valley, la proporción variable llega hasta un 70% como media. Cuanto mayor sea la proporción de la contribución variable, mayor será el porcentaje de riesgo compartido entre la empresa y los empleados. Es decir, se cambia la seguridad de recibir unos ingresos fijos por la posibilidad de obtener mayores beneficios.

Apple Computer utilizó el sistema de remuneración variable tanto para su propio beneficio como para el de sus empleados. Los empleados preferían trabajar por salarios más bajos durante varios años a cambio de una participación de la compañía; muchos de los empleados que perseveraron, incluyendo trabajadores de factoría y secretarios, se hicieron millonarios cuando las acciones de Apple se pusieron por las nubes.

Teniendo en cuenta las premisas anteriores, para definir un sistema de retribución variable será necesario cumplir los siguientes pasos:

1. Identificar las Áreas de Resultado Clave y traducirlas en objetivos específicos y medibles, asegurándonos que estén alineados con los objetivos estratégicos de la entidad.
2. Determinar los parámetros básicos del sistema de retribución variable: ratios, criterios de medida, ponderaciones y niveles de consecución.
3. Establecer el sistema de cálculo. Es conveniente que en el cálculo de la retribución variable se consideren mayoritariamente los objetivos individuales, pero que también se tomen en cuenta los resultados de la entidad.
4. Definir el presupuesto de retribución variable. La entidad deberá decidir la cantidad de dinero a invertir en retribución variable, el criterio de reparto (por ejemplo, a mayor retribución fija mayor retribución variable), su nivel de aplicación (a toda la plantilla comercial o a partir de unos determinados niveles)
5. Concretar la periodicidad de pago. Debe definirse en qué mes del año se realizará la evaluación de los objetivos y el pago correspondiente, si se anticipará un determinado porcentaje a cuenta, bajo qué condiciones y periodo del año.
6. Diseñar un plan de comunicación. El fijar los objetivos a comienzo de cada año y comunicarlo a cada comercial, permitirá que desde el principio de ejercicio cada uno de ellos sepa a qué debe dedicar sus esfuerzos y cuáles son los resultados esperados.
7. Establecer un sistema de seguimiento e información de los resultados alcanzados y del potencial logro de variable, al menos trimestralmente.

Las empresas experimentan con una amplia gama de incentivos variables, entre los que se cuentan las primas individuales, las primas por equipos, la participación en los beneficios y los programas de propiedad de acciones en la empresa.

Algunos ejemplos de sistemas de remuneración variables basados en el empleo individual, grupal, divisional y corporativo aparecen a continuación:

1. Individual:
   1. Gratificación al contribuyente clave (Key contributor awards)
   2. Bonos
   3. Premios al instante (On spot awards)
   4. Acciones en la empresa a precios favorables (Stock grants o stock awards)
   5. Dotaciones para emprender proyectos de interés personal (Business Grants)
   6. Contraofertas salariales (Matching counteroffers)
   7. Fondos de la empresa que se hallan a disposición de los empleados para que estos los utilicen discrecionalmente (discretionary funds)
   8. Bandas salariales amplias para aquellos puestos de trabajos que han sido descritos de manera flexible (Broadbanding)
2. Equipo:
   1. Bonos por equipos (Team based pay)
   2. Los miembros del grupo se evalúan unos a otros y en base a ello distribuyen la remuneración que ha sido entregada al grupo (Peer evaluations)
   3. Gratificación grupal basada en la evaluación de clientes internos/ externos que han trabajado en el grupo (Client driven evaluations)
   4. Donaciones para emprender proyectos propuestos por el equipo y gratificaciones que tienen en consideración el grado del éxito y riesgo del proyecto (Product champion awards)
   5. Premios/gratificaciones basadas en las sugerencias del grupo que conllevan a más eficiencia/menos costes (Suggestion committees awards)
   6. Premios/gratificaciones basadas en el nivel de cooperación con otros grupos/equipos dentro de la empresa (Intergroup awards)
   7. Premios/gratificaciones basadas en ideas creativas generadas por el grupo que conducen a un mayor grado de innovación (Winning ideas awards)
3. División o Departamento:
   1. Gratificaciones concedidas a los empleados que integran una misma división o área de trabajo en base a los ahorros en costes y los aumentos de eficiencia que derivan de las sugerencias de los empleados que integran dichas divisiones (Gainsharing programs)
   2. Distribución diferencial de incentivos salariales entre las distintas áreas de negocios, en función de lo que cada una de ellas haya contribuido al logro de los objetivos organizacionales (Differential business unit awards)
   3. Bonos especiales para las divisiones de trabajo que cooperan con otras, con el fin de que todas se beneficien y se mejore, por tanto, el rendimiento global de la empresa (Business unit cooperation awards)
4. Corporativo:
   1. Distribución entre los empleados de los beneficios de la empresa (Profit sharing)
   2. La empresa distribuye a precios favorables las acciones entre sus empleados (Employee stock option plans)