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La organización del departamento comercial

La organización del departamento comercial

“El principal logro de la organización del departamento comercial radica en la realización y consecución de los objetivos comerciales dados por la empresa.”

La organización del departamento comercial

Esta viene dada por las diversas alternativas que una empresa tiene para estructurar las diferentes actividades comerciales; siempre estará condicionada a una serie de factores internos y externos, como pueden ser: el tamaño de la empresa, la filosofía que se va a seguir, los recursos económicos, la proyección de futuro, el tipo de mercado y producto, etc.

Su principal logro radica en la realización y consecución de los objetivos comerciales dados por la empresa. Al igual que no existe un «vendedor tipo» en las organizaciones comerciales, tampoco hay una serie de modelos estándar de organización, debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados. Los estudios realizados sobre organización comercial han dado como resultado una serie de premisas que en principio son necesarias:

  1. Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales, departamentales e individuales.
  2. Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria autoridad) para la consecución de resultados.
  3. Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y creer en lo que están haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura organizativa servirá para nada.

La dirección general, con el apoyo de la dirección comercial, marca los instrumentos de organización que consideren más adecuados, aunque en principio nosotros recomendemos:

  1. Un manual con la descripción detallada de los puestos de trabajo
  2. Los manuales operativos precisos para llevar a buen término su gestión
  3. El «manual de venta»

Todo departamento comercial se debe regir por una serie de principios que favorecen la eficiencia de sus procesos.

Tales principios son:

  1. Unidad de mando. Cada comercial dependerá de un solo jefe y trabajará directamente con él. Los jefes conocerán el número de colaboradores a su cargo.
  2. Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas.
  3. Flexibilidad. La organización ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes del mercado, previniéndolas y haciendo frente a los cambios de negocios, sin pérdidas en el rendimiento.
  4. Todas las funciones estarán definidas por escrito hasta en los últimos detalles.
  5. Expansión. Cuando se efectúe una expansión con el consiguiente aumento del número de ventas y trabajo, hay que prever la ampliación de personal para poder atender adecuadamente a los clientes.
  6. La delegación de tareas ha de quedar perfectamente definida.
  7. Coordinación. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo. Adecuar a los comerciales en función de las delimitaciones de las zonas de ventas, de modo que todas estén atendidas y cubiertas.
  8. Creación de la figura junior. En todo equipo comercial es interesante contar con la presencia de personal junior, para que actúen de comodín en suplencias o necesidades puntuales; posteriormente serán promocionados.
  9. Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotación del personal comercial lo más baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin grandes pérdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada atención al cliente.

A la hora de diseñar la organización de ventas hemos de estudiar los siguientes factores:

  • Volumen de la empresa. Cuanto mayor es el número de personas que forman la plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En empresas grandes es necesaria la división o agrupación del personal por áreas geográficas, tipos de clientes, tipos de productos, etc.
  • Métodos de distribución. Determinar el tipo de distribución adecuado y los medios e infraestructura necesarios.
  • Número y naturaleza de los productos. El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la especialización del personal. Se han de marcar diferencias entre las líneas de productos.

 

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