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Los costos en los presupuestos del proyecto

Los costos en los presupuestos del proyecto

Existen una serie de herramientas y técnicas propuestas en la Guía del PMBOK (PMI, 2013) que pueden ser utilizadas para la gestión de procesos relacionados con los costos del proyecto.

A continuación, explicaremos algunos de ellos.

Costo de la calidad (COQ)

Durante el proceso de estimación de los costos es necesario tener en cuenta el costo de la calidad y el costo de la no calidad en el proyecto. Por ello es importante destinar los recursos adecuados a garantizar la calidad correcta desde el origen, ya que de esta forma serán necesarios menos recursos para evaluar la calidad. Asegurando la calidad desde el origen, los costes de las no conformidades detectadas a lo largo del proyecto, o por el cliente, también serán menores.

En este sentido podemos diferenciar:

  1. Costo de conformidad: son los costos asociados a garantizar la elaboración de un producto o servicio conforme a los estándares requeridos, así como los costos asociados a evaluar la calidad final.
    1. Costos de prevención: elaborar un producto de calidad:
    2. Costos de evaluación: evaluar la calidad
  2. Costo de no conformidad: son los costos derivados de fallos detectados por el proyecto (retrabajos, trabajo desechado…) o por el cliente. Aunque ambos tipos de fallos tienen consecuencias negativas, los fallos detectados por el cliente pueden tener un costo adicional: penalizaciones, aplicaciones de garantía o, lo que es más grave, la rescisión del contrato y la pérdida del cliente.
    1. Costos internos por fallas: fallas detectadas por el proyecto
    2. Costos externos por fallas: fallas detectadas por el cliente

Análisis de ofertas de proveedores

Una manera de estimar los costos del proyecto es analizar las ofertas de proveedores especializados. Es recomendable comparar ofertas de varios proveedores con experiencia y cualificación contrastada y rechazar para la estimación de los costos aquellas ofertas con bajas desproporcionadas si no se conocen de forma certera las razones que lo justifican.

Agregación de costos

La agregación de costes es utilizada en el proceso de determinación del presupuesto e implica que se agregan los costes de forma acumulativa desde los niveles más detallados de la EDT (estructura de división del trabajo). Esto permite una aproximación más ajustada del costo real del proyecto.

Relaciones históricas

La estimación análoga permite estimar el costo de las actividades basándose en los datos disponibles fruto de la experiencia o proyectos previos. La estimación paramétrica, sin embargo, utiliza datos históricos y técnicas estadísticas para predecir los costos futuros (Sullivan y otros, 2004).

Ambos tipos de estimaciones, analógicas y paramétricas, permiten definir modelos basados en información histórica para calcular los costos del proyecto.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que es más probable que estos modelos sean fiables cuando (PMI, 2013):

  1. La información histórica utilizada para desarrollar el modelo es exacta.
  2. Los parámetros utilizados en el modelo son fácilmente cuantificables.
  3. Los modelos son escalables, de modo que funcionan tanto para un proyecto grande como para uno pequeño, así como para las fases de un proyecto.

Conciliación del límite de financiamiento

Los gastos del proyecto no pueden exceder el presupuesto o límite de financiamiento establecido. En el caso de producirse discrepancias, deberá revisarse y ajustarse el cronograma del proyecto.

Gestión del valor ganado

La gestión del valor ganado (EVM) es una metodología utilizada en el proceso de controlar los gastos que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño y el avance del proyecto (PMI, 2013).

Cuando se trata de analizar el estado de un proyecto en un instante de control dado, se deben determinar las desviaciones en costes y plazos producidas.

Al obtener las desviaciones en costes mediante la comparación entre los valores de las curvas de coste de presupuesto (coste presupuestado acumulado-tiempo), y la de costes reales (costes reales acumulados-tiempo), pueden presentarse dos situaciones (Editorial Vértice, 2008):

  1. Si el trabajo realizado coincide con el planificado en el momento de control, se pueden comparar de manera directa los valores presupuestados con los reales. Lógicamente, la desviación en plazos en este caso es nula.
  2. Si no coinciden, no tiene sentido comparar el coste presupuestado con el real, ya que ambos están referidos a trabajos diferentes. En este caso la desviación en plazos no será nula.

Para poder realizar el estudio del valor ganado es necesario disponer de una EDT (estructura de división del trabajo) completa para todo el proyecto o para la parte del mismo que queramos analizar. Cada una de estas actividades o tareas debe tener asociada una fecha de comienzo y finalización, así como su coste teórico. Finalmente, debemos poder medir el coste de esas actividades en la fecha de corte a analizar.

La norma estándar americana ANSI/EIS-748 EVMS (Earned Value Management Systems) del 2007 es el documento básico para implementar el sistema de valor ganado en una organización.

La metodología dispone de su propio léxico y conceptos, que son los que a continuación se citan:

  1. BAC (Budget at Completion) o presupuesto hasta la conclusión: presupuesto previsto inicialmente para el proyecto total.
  2. EV (Earned Value) o valor ganado: valor monetario del trabajo alcanzado en el periodo de evaluación.
  3. AC (Actual Cost) o costo real: coste real del trabajo realizado a la fecha (de corte) del análisis.
  4. PV (Planned Value) o valor planificado: valor monetario previsto en el plan de proyecto para una tarea determinada de la EDT (estructura de división del trabajo).
  5. CV (Cost Variance) o variación del costo: medida que indica la desviación de los costes respecto del presupuesto previsto. Variación del costo = valor ganado – costo real: CV = EV – AC. Si CV < 0, estaremos por encima del presupuesto, y si CV > 0, estaremos por debajo.
  6. V (Schedule Variance) o variación del plazo: medida que indica el porcentaje de avance respecto del plan inicialmente previsto. Variación del plazo = valor ganado – valor planificado: SV = EV – PV. Si SV < 0, indica que nos estamos retrasando, y si SV > 0, estaremos por delante del tiempo programado. Tanto la variación del costo (CV) como la variación del plazo (SV) nos permiten saber si nos estamos desviando respecto al coste y al presupuesto previsto, pero no en qué medida. Los índices de desempeño del costo y del cronograma nos permiten cuantificarlo.
  7. CPI (Cost Performance Index): índice de rendimiento de cada unidad monetaria invertida en el proyecto. Índice de rendimiento del coste = valor ganado/costo real: CPI = EV/AC. Un CPI de 0,65 indica que por cada euro de coste del proyecto obtenemos solo 65 céntimos. Cuando el CPI es desfavorable, es decir, menor que 1, es necesario realizar ajustes para reconducir la ejecución del proyecto dentro del presupuesto disponible. En estos casos es posible utilizar el índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI).
  8. SPI (Schedule Performance Index): porcentaje de avance respecto del plan previsto. Este índice hace referencia relativa a cuánto valor se ha conseguido realmente respecto del planificado. Índice de desempeño del cronograma = valor ganado/valor planificado: SPI = EV / PV. Este índice debe ser siempre igual o superior a 1. Si no lo fuese, tendrían que hacerse ajustes en el cronograma del proyecto.

Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) y previsiones

Como hemos visto en el apartado anterior, cuando el CPI (índice de rendimiento del coste) es desfavorable, es decir, menor que 1, es necesario realizar ajustes para reconducir la ejecución del proyecto dentro del presupuesto disponible. En estos casos es posible utilizar el índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI).

El índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) puede calcularse como el cociente entre lo que nos queda de trabajo por realizar y los fondos que nos quedan disponibles para completar el proyecto según el presupuesto inicial (Sols y otros, 2013): Índice de desempeño del trabajo por completar = (presupuesto hasta la conclusión – valor ganado) / (presupuesto hasta la conclusión – costo real) TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

Además de este índice, podemos utilizar los siguientes para predecir la evolución del proyecto, manteniéndose la actual tendencia:

  1. EAC (Estimate at Completion): previsión del coste total al finalizar el proyecto según los datos actuales. Estimación a la conclusión = presupuesto hasta la conclusión/índice de rendimiento del coste: EAC = BAC/CPI
  2. ETC (Estimate Time To Complete): estimación del tiempo total necesario para poder completar el proyecto. Estimación hasta la conclusión = (presupuesto hasta la conclusión/índice de desempeño del cronograma) / (presupuesto hasta la conclusión/tiempo): ETC = [(BAC / SPI) / (BAC / tiempo)]
  3. VAC (Variation at Completion) o variación a la conclusión: indica lo que nos hemos excedido del presupuesto autorizado. Variación a la conclusión = estimación a la conclusión – presupuesto hasta la conclusión: VAC = EAC – BAC. La variación relativa al presupuesto aprobado calculado como porcentaje será: Variación a la conclusión % = estimación a la conclusión/presupuesto hasta la conclusión: VAC % = EAC/BAC

 

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