Gestión del cambio: Facilitadores

El ser facilitador es un proceso de aprendizaje organizacional es una tarea tanto retadora como exigente que requiere indudablemente de una asistencia profesional y especializada. Sin embargo, al tener la preparación adecuada se puede llegar a tener las herramientas necesarias para lograr los objetivos propuestos y cumplir las expectativas trazadas por el grupo.

“El Facilitador es aquel que guiará al grupo en el proceso degenerar Aprendizaje Organizacional, pero este no emitirá opiniones particulares, ni decidirá lo que considere más apropiado. A pesar de que el Facilitador crea que la decisión que se está tomando no es la correcta, su figura es de orientador.” - Desarrollo Organizacional

A continuación, se van a describir los principales elementos de la empresa que permiten facilitar o imposibilitar el cambio en la organización:

Cultura de cambio

La cultura organizativa se define como el conjunto de los principios, valores y creencias compartidos por todos los miembros de la organización. Por tanto, la cultura caracteriza a la organización e influye en su comportamiento en cuanto a estrategia, estructura, normas de conducta, etc. Así, una cultura de cambio es aquella cuyos participantes asumen el cambio como algo natural y necesario, como un valor importante dentro de la jerarquía de valores establecida.

Las empresas en las que está presente una cultura de este tipo se caracterizan por la búsqueda de la flexibilidad, necesaria para la adaptación a un entorno en continuo cambio. Tanto los individuos como las organizaciones son reacios a cambiar, imponen una resistencia. Sin embargo, las empresas cuya cultura hace hincapié en el cambio y la adaptación continua reducen de forma importante esa resistencia.

Los Elementos Clave De Las Organizaciones Ganadoras según Enrique Baliño, Socio Fundador y CEO de Xn

Definición de “ganadoras”

Las organizaciones que quieran ser ganadoras, (ganadoras no en el sentido pedante del término sino en el sentido de sistemáticamente encantar a todas sus partes interesadas, empezando por sus clientes, que son su razón de ser) necesitan definir una cultura organizacional que sea vivida por todos sus integrantes y que, en forma mandatoria, debe incluir, al menos los siguientes elementos:

Centrada en el Cliente – (Cliente-Céntrica)

Una “obsesión” de todos los individuos de la organización. Desde la persona que está en ventas o en operaciones, de cara a los clientes, hasta quien en un área administrativa que difícilmente tenga contacto con un cliente, son conscientes que quien paga su salario es el cliente. Que la razón de la existencia de su posición es el cliente y que cuanto más y mejor valor le aporten más chance de desarrollarse tiene. Un objetivo común: crear clientes “fans”.

Resultados y Valores

Las organizaciones de alto desempeño, que crean valor económico y social y crecen más que la economía y el mejor de sus competidores, cultivan una ética del desempeño. En tales organizaciones el logro vale más que el esfuerzo y se premia el primero, no el último. Son meritocracias, sostenidas por un liderazgo que marca diferencias en función del logro y la adhesión a los valores medulares y no del origen social, racial, o educativo, y por un proceso de gestión del desempeño que obliga a esos líderes a hacer eso bien. La meritocracia es hija de un proceso, no producto de la voluntad—eventualmente voluble—de los “jefes de turno”.

Equipo

Una forma de ser que asegura que todas las decisiones que se toman, sistemáticamente, determinan qué es lo mejor para la organización por encima de departamentos o áreas o unidades de negocios. Un lugar donde los individuos disfrutan y se enorgullecen de ser parte y donde aportan lo que sea necesario para que el equipo gane. Una actitud individual que se refleja en cada comportamiento que demuestra que el fin último es: ganamos todos o perdemos todos.

Sin Pálidas

Una manera de ser donde la actitud positiva se manifiesta en cada detalle: los problemas son desafíos y no amenazas. Una manera de actuar donde no hay quejas, lamentos o excusas sino metas y planes. Donde la gente va a la organización a desarrollar oportunidades con sus colegas (pares, jefes, etc.) y no a quejarse de las cosas que están fuera de su control. Donde la gente tiene una actitud de responsabilidad individual por los resultados y hace que las cosas pasen. Donde las personas tienen una actitud de mejora continua, promueven y abrazan los cambios y se mejoran a sí mismas para ser mejores contribuyentes al equipo del que quieren formar parte.

En el estudio de la implantación de un cambio se suele utilizar la fórmula del cambio eficaz, que se expresa de la siguiente manera:

FÓRMULA

Donde:

C = Cambio

I = Insatisfacción existente en la situación inicial

M = Situación a la que se llegaría con el cambio

P = Plan de cambio

R = Resistencia al cambio

El cambio resultará eficaz siempre que pueda vencer la resistencia al mismo. Así, en las organizaciones donde existe una cultura de cambio las posibilidades de alcanzar el éxito son mucho mayores, ya que la resistencia es muy reducida.

Organización

La organización facilitadora del cambio se caracteriza por mantener una flexibilidad que le permite una adaptación continua. Las manifestaciones más importantes de estructuras flexibles están representadas por las estructuras en red o matriciales y las alianzas estratégicas.

La estructura matricial logra incrementar la flexibilidad de la empresa a través de la formación de departamentos o unidades de trabajo en función de dos criterios distintos.

Normalmente se trata de una departamentalización por funciones y productos o por funciones y proyectos, según se trate de empresas de fabricación o de servicios. Asimismo, es una estructura idónea para aquellas empresas que llevan a cabo una estrategia de internacionalización, en cuyo caso la departamentalización suele seguir el doble criterio país-división. En el siguiente esquema se establece un ejemplo, simplificado, muy común de estructura matricial.

Este tipo de estructura se adapta fácilmente a las necesidades del entorno, de forma que pueden incorporarse nuevas funciones y nuevos productos si las necesidades lo requieren y de la misma forma puede eliminarse alguna función o producto cuya realización o producción no resulte rentable para la empresa, todo ello sin afectar al resto de funciones y productos de la organización. Por lo tanto, las transformaciones sólo afectarán al área concreta que se modifica, permaneciendo inalterados el resto.

Sin embargo, esta estructura tampoco está exenta de problemas. Sus principales inconvenientes son la posible duplicidad de funciones y sobre todo la existencia de un doble mando, que crea en ocasiones problemas sobre competencias. Tal y como se ha establecido anteriormente, el modelo de organización que facilita la Gestión del Cambio se caracteriza por la flexibilidad, las estructuras jerárquicas planas y la creación de grupos de trabajo en lugar del mantenimiento de funciones permanentes.

Además, se da mucha importancia al continuo aprendizaje, tanto a escala individual como de equipo.

En definitiva, las características de la organización facilitadora del cambio son la participación, la creatividad y la agilidad.