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Cumplimentación y seguimiento del cuadro de mando integral

Cumplimentación y seguimiento del cuadro de mando integral

La cumplimentación y seguimiento del cuadro de mando integral permite analizar datos registrados en el pasado y en el presente, observar su evolución, comprobar si se están cumpliendo los objetivos y, si no fuese el caso, facilitar el proceso de toma de decisiones apoyado en datos reales y objetivos.

La perspectiva financiera

Los objetivos financieros de una empresa es el fin último de su estrategia. En este sentido, la perspectiva financiera del cuadro de mando integral debe identificar los objetivos a alcanzar para satisfacer las exigencias de los accionistas.

La actividad financiera de una organización se lleva a cabo mediante dos enfoques:

  1. Crecimiento: consiste en aumentar los ingresos de la empresa, principalmente mediante dos vías:
    1. Consiguiendo nuevas fuentes de ingreso (nuevos productos, nuevos clientes, etc.).
    2. Fidelizando a los clientes actuales y así incrementar sus ventas.
  2. Productividad: el aumento de la productividad en una organización también se puede llevar a cabo a través de dos vías:
    1. Reducción de los gastos de la empresa.
    2. Mejora de la eficacia en la gestión de los activos.

Según Daniel Martínez y Artemio Milla, en su obra La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del Cuadro de Mando Integral, los objetivos más comunes que se persiguen en la perspectiva financiera son:

  1. Creación de valor.
  2. Sostenibilidad.
  3. Aumento de la cifra de negocios.
  4. Aumento de la rentabilidad.
  5. Racionalización o reducción de costes.
  6. Estructura financiera óptima.
  7. Control de la liquidez.

La perspectiva de clientes

Los clientes son la pieza central de toda organización, son su razón de ser, pues, sin clientes, no habría organización. Por ello, resulta de vital importancia determinar unos objetivos estratégicos asociados a los clientes para conocer sus necesidades y poder satisfacerlas de la mejor manera posible. En este sentido, una organización tiene que ser capaz de gestionar de manera óptima dos conceptos: la proposición de valor al cliente y las estrategias competitivas.

Kaplan y Norton (2004) establecen que: la proposición de valor define la estrategia de la empresa para el cliente, describiendo la combinación única de producto, precio, servicio, relación e imagen que una empresa ofrece a los clientes que tiene en su objetivo. La proposición de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer para sus clientes mejor o diferente que la competencia.

El Sponsor Management Consulting (2000) identifica como principales elementos de la proposición de valor los siguientes:

  1. precio.
  2. Plazo de entrega.
  3. Atención al cliente.
  4. Producto.

Treacy y Wiersema (1995) identifican tres tipos de estrategias competitivas:

  1. Excelencia operativa: se basa en la reducción de costes en los que incurre el cliente.
  2. Liderazgo en producto: se basa en ofrecer al cliente el mejor producto del mercado a través de la innovación.
  3. Intimidad con el cliente: se basa en conocer los problemas de los clientes y ofrecerles el producto que mejor los soluciona.

Los objetivos estratégicos de la perspectiva de los clientes se suelen desarrollar en torno a los siguientes aspectos:

  1. Satisfacción del cliente.
  2. Retención del cliente.
  3. Adquisición del cliente.
  4. Rentabilidad del cliente.
  5. Cuota de mercado o de segmento.

La perspectiva de procesos

Las perspectivas financieras y de clientes definidas en los apartados anteriores no son suficientes para el éxito de la organización. También, es necesario definir unos objetivos estratégicos en el ámbito interno de la empresa que nos ayuden a alcanzar la estrategia de la organización, de manera que todo quede entrelazado y relacionado.

Generalmente, los procesos internos de la empresa se clasifican en cuatro grandes grupos:

  1. Procesos de gestión operativa: son aquellos procesos mediante los cuales las empresas fabrican sus productos y servicios y los entregan al cliente final. Se suelen distinguir cuatro tipos:
    1. Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores.
    2. Producir bienes y servicios.
    3. Distribuir bienes y servicios.
    4. Gestionar el riesgo.
  2. Procesos de gestión de clientes: se basan en establecer una relación duradera y de confianza con los clientes. Existen cuatro tipos de procesos:
    1. Seleccionar clientes.
    2. Adquirir clientes.
    3. Retener clientes.
    4. Establecer relaciones con los clientes.
  3. Procesos de gestión de la innovación: la innovación es una herramienta muy útil de la que se pueden servir las empresas para crear nuevos productos o servicios. Esta puede ayudar a aumentar los ingresos y la productividad de la organización. Existen cuatro tipos de procesos:
    1. Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios.
    2. Gestionar la cartera de investigación y desarrollo.
    3. Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios.
    4. Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado.
  4. Procesos reguladores y sociales: todas las empresas están obligadas a cumplir una serie de normativas referentes a seguridad e higiene, medio ambiente, etc. Pero muchas organizaciones no se limitan a cumplir la normativa, sino que intentan ir más allá para, entre otros motivos, conseguir un reconocimiento de la imagen de la empresa o mantener una buena reputación entre la sociedad. Existen cuatro tipos de procesos:
    1. Medio ambiente.
    2. Seguridad y salud.
    3. Empleo.
    4. Inversiones en la comunidad

La perspectiva de capacidades estratégicas

Es la base sobre la que se sustenta el cuadro de mando integral y permite la consecución de los objetivos de las otras tres perspectivas. En este sentido, los activos intangibles de la organización se han convertido en esenciales para la creación de valor. Siguiendo con el libro La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del Cuadro de Mando Integral, los autores Daniel Martínez y Artemio Milla clasifican estos activos intangibles en tres grandes componentes:

  1. Capital humano: se trata de las habilidades, talento y know-how de los empleados para llevar a cabo los procesos internos fundamentales para el éxito de la estrategia. El proceso para medirlo es el siguiente:
    1. Identificar las competencias estratégicas.
    2. Establecer el perfil de competencias.
    3. Evaluar la disponibilidad de capital humano.
    4. Realizar el programa de desarrollo de capital.
  2. Capital de información: se trata de bases de datos, sistemas de información, etc., que ponen la información a disposición de todos los empleados de la empresa. Se divide en dos componentes principales:
    1. La infraestructura tecnológica.
    2. Las aplicaciones clave de información.
  3. Capital organizativo: es la capacidad que posee una organización para movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia. Normalmente, se construye de acuerdo a cuatro elementos:
    1. Cultura.
    2. Liderazgo.
    3. Alineamiento.
    4. Trabajo en equipo.

Implantación del cuadro de mando integral

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El proceso de implantación del cuadro de mando integral en una organización se suele llevar a cabo es las siguientes fases:

  1. Planificación: en esta primera fase debe establecerse el equipo de trabajo, el calendario del proyecto, la organización del proyecto y la documentación del mismo.
  2. Proceso de reflexión estratégica: en él será necesario reflexionar sobre la misión, visión y valores, la estrategia corporativa, la estrategia competitiva y la estrategia operativa.
  3. El desarrollo del mapa estratégico: describe la estrategia de la organización de una forma clara y comprensible. Debe contener las perspectivas de análisis, los objetivos estratégicos, los indicadores, las relaciones causa–efecto, las metas y los proyectos y acciones.
  4. Implantación: en esta fase se comunica y traslada el mapa estratégico a todos los miembros de la organización.
  5. Control y seguimiento: una vez implantado el cuadro de mando integral en la organización, es necesario llevar a cabo un seguimiento periódico para comprobar el grado de consecución, o no, de los objetivos marcados con el fin de aplicar medidas correctivas si fuese necesario.

Por último, los autores Daniel Martínez y Artemio Milla nos ofrecen unas recomendaciones de lo que podrían ser los diez factores clave para el éxito en la implantación de un cuadro de mando integral en la organización para, de esta manera, asegurar la consecución de los objetivos estratégicos de la misma.

Estas diez claves son:

  1. Tener las ideas claras en los comienzos del CMI.
  2. Contar con el apoyo de la dirección.
  3. Elección de un equipo de implantación competente.
  4. Establecer un líder del CMI.
  5. Formación y educación previa.
  6. Especial importancia del mapa estratégico.
  7. Obtener la información lo más pronto posible.
  8. Realizar la aplicación en cascada del CMI.
  9. Vincular el CMI a la gestión operativa del negocio.
  10. Hacer del CMI una parte de la organización.

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