¿Cuáles son las disciplinas que completan los procesos de innovación?

Design research.

Cuando empezamos un proyecto de innovación, queremos ideas que nos motiven y que nos inspiren, pero es muy complicado dar con ellas. Y es que necesitamos comprender los problemas que queremos resolver. No vale con describirlos e identificar qué demandas y necesidades reales hay que requieran soluciones innovadoras.

Básicamente, es importante contar con estas herramientas porque es muy complicado distanciarnos de nuestros propios prejuicios. Es difícil dejarnos sorprender por lo cotidiano. La visión del mundo de un conjunto de técnicos no se ajusta a la de los usuarios reales del problema.

Cualquiera de las dos ramas, tanto la participativa como la generativa, buscan alimentar estas dos dimensiones:

1. Inmersión dentro del problema. Hay que conseguir hacer una inmersión en las realidades que queremos investigar. Esto es vital para entender qué es lo que está pasando.
2. El extrañamiento. Extrañarse es dejarse sorprender por lo cotidiano. Reconocer el vacío entre lo previsto y lo encontrado. La conciencia práctica del ser humano es muy útil, pero nos lleva a pasar multitud de detalles por alto, a dar muchas cosas por sentado.

¿Cómo hacemos design research?

Hay que diseñar instrumentos para registrar lo que oímos y vemos en función de un objetivo:

1. Observación dirigida. También llamada observación contextual. La observación proporciona descripciones que resultan del registro de una mirada extraña de un contexto.
2. Entrevistas (diálogo). La conversación es un modo básico para producir información. La entrevista, tejida sobre el diálogo, proporciona discurso ajeno de los informantes.
3. Análisis de documentos. Un documento es la tangibilización de un comportamiento humano o de una representación social.

Componentes del diseño o plan de investigación.

A la hora de reunirse con el equipo para planificar la investigación, no hay que olvidar que las decisiones se toman entre todos. Es vital que la visión de lo que se va a hacer esté alineada entre todos los integrantes del equipo.

El proceso será el siguiente:

1. Definimos el alcance o “exhaustividad” de la investigación. Muestreo, representación estructural... es decir, cuál va a ser la diversidad de actores, espacios y tiempos que estimamos necesaria. Puede ser un proceso iterativo
2. Decidimos la metodología. Es donde nos preguntamos, con los actores ya seleccionados, qué técnicas nos pueden permitir comprender mejor la situación. Hacemos una comprensión de cada una de ellas, y seleccionamos y adaptamos las que mejor nos encajen. Puede ser una diferente para cada actor.
3. Acotamos y definimos el o los perfiles de los informantes. Acotamos las variables de segmentación.
4. Garantizamos la diversidad. Tenemos en cuenta atributos o criterios de cada escenario o cada informante para tener cuantas más perspectivas diferentes del problema podamos.

Service design.

Un servicio es un sistema complejo de elementos y redes con el que el usuario interactúa de una u otra manera durante un periodo de tiempo determinado. Los elementos pueden ser desde, pasando por productos hasta instituciones. Y las redes pueden ser virtuales, tangibles, o consistir en una interacción cara a cara.

Estructura de un diseño de servicios:

1. Diagnosticar/Descubrir/Entender
2. Idear/Generar/Co-diseñar/Explorar
3. Sintetizar/Desarrollar/Prototipar/Testar
4. Entregar/Especificar/Implementar
5. Medir/Mejorar

Customer Journey.

El user journey o recorrido del usuario permite describir una secuencia de uso de un servicio desde el punto de vista del usuario. Con esta descripción se define y diseña la interacción entre el usuario y el proveedor del servicio, analizando y definiendo los puntos de contacto a través de los cuales se desarrolla la creación de valor para el usuario y el proveedor del servicio.

Tiene como objetivos principales:

1. Explorar ideas, graficar o describir una secuencia de uso de un servicio, imaginar interacciones y prototipar el servicio.
2. Facilitar el consenso de alcances y objetivos del servicio.
3. Permitir que todo el equipo tenga una misma visión de funcionamiento del servicio.
4. Servir de guía sobre la experiencia de uso que queremos conseguir.

Blueprint.

El blueprint es una herramienta para describir cómo funciona un servicio dando un peso importante al punto de vista del usuario del servicio. El principal valor de esta herramienta es que no solo se enfoca en los procesos internos de la empresa que da el servicio, sino que toma como punto de partida la experiencia del usuario. Separa los dos puntos de vista: la historia del usuario de la historia de la empresa.

Todo blueprint se compone de dos partes:

1. Una parte que describe la experiencia del usuario: es el user journey, la película o el recorrido del usuario.
2. Otra parte que describe el proceso de la empresa, que permite que esta experiencia se produzca para el usuario.

Business design.

Debemos descubrir si la solución que hemos ideado puede convertirse en un modelo de negocio rentable. Hasta hace poco no había metodologías ágiles, rápidas y flexibles que nos permitieran idear modelos de negocio sin que supusiera un gasto elevado de recursos. Como en otros ámbitos, la innovación en modelos de negocio está evolucionando muy rápidamente y en este apartado veremos a grandes rasgos los principios para diseñar modelos de negocio eficaces.

Segmentos de mercado.

Los clientes son vitales para cualquier negocio y podemos aumentar su satisfacción si los agrupamos en varios segmentos. Además, podemos dirigirnos a más de uno. Es muy importante decidir a quién nos dirigimos y a quién no.

El customer discovery o descubrimiento del cliente será una disciplina que nos ayudará adquirir un conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas de nuestro cliente objetivo.

Estos son algunos ejemplos de segmentos de mercado:

1. Mercado de masas: se centran en el público general, un gran grupo de clientes que tienen necesidades y problemas similares.
2. Nicho de mercado: son segmentos específicos y especializados. La propuesta de valor, canales de distribución y relaciones con clientes son específicos.
3. Mercado segmentado: son aquellos que distinguen varios segmentos con necesidades y problemas ligeramente diferentes. Pueden tener, por ejemplo, una propuesta de valor diferente para cada segmento, pero el mismo canal de distribución.
4. Mercado diversificado: ocurre cuando hay empresas que atienden a dos segmentos de mercado que no están relacionados entre ellos. Por ejemplo, vender al por mayor y al por menor.
5. Plataformas multilaterales: son empresas que se dirigen a dos o más segmentos de mercado completamente independientes.

Propuesta de valor.

Conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico. Es lo que hace que un cliente se decante por una empresa o por otra, su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente. Para que una propuesta de valor cree valor, debe tener algunas características que hagan que esa solución sea la idónea para ese segmento.

Canales.

Cómo una empresa se comunica con los segmentos de mercado para llegar a ellos y darles una propuesta de valor.

Sus funciones son las siguientes:

1. Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa.
2. Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa.
3. Permitir que los clientes compren productos y servicios.
4. Proporcionar a los clientes una propuesta de valor.
5. Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.

Hay cinco fases en los canales, pero no tienen por qué existir siempre todas:

1. Información.
2. Evaluación.
3. Compra.
4. Entrega.
5. Postventa.

Relaciones con clientes.

Las empresas deben decidir qué tipo de relación quieren establecer con cada segmento de mercado y pueden estar basadas en los siguientes fundamentos:

1. Captación de clientes.
2. Fidelización.
3. Estimulación de las ventas (venta sugestiva).

Fuentes de ingresos.

Los flujos de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado. Puede haber dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:

1. Por transacciones derivadas de pagos puntuales de clientes.
2. Recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente.

Además, deberemos fijar los precios, para ello hay mecanismos fijos (predefinidos basados en variables estáticas) y dinámicos (varían en función del mercado):

1. Recursos clave: cuáles son los activos más importantes para que nuestro modelo de negocio funcione. Son aquellos que nos permiten crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar al mercado, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Pueden ser físicos, intelectuales, humanos o económicos.
2. Actividades clave: las que necesitamos emprender para que nuestro modelo de negocio funcione. Al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar al mercado, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Se pueden dividir en las siguientes categorías: producción, resolución de problemas y plataforma/red.
3. Asociaciones clave: las empresas crean alianzas para optimizar su modelo de negocio, reducir riesgos, etc. Existen:
   1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
   2. Competición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
   3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios.
   4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

Customer Discovery.

El objetivo principal del customer discovery convertir nuestras hipótesis iniciales sobre nuestro mercado y clientes en hechos.

Las fases de este método son 4:

1. Desmontar la visión de los fundadores en nueve partes del business model canvas. Cada integrante escribe en una página sobre cada hipótesis incluyendo la lista de experimentos que necesitaremos para validar o no cada uno.
2. Dirigimos los experimentos para probar nuestras hipótesis del “problema”. Esto nos ayuda a entender cuán importante es el problema y su dimensión. Los hacemos probando todos los elementos del canvas. Nuestro objetivo es convertir las hipótesis en hechos o descartarlas si son erróneas y reemplazarlas con otras nuevas. En este proceso ganaremos comprensión sobre los flujos de trabajo, organización, productos y necesidades del cliente.
3. Testamos nuestra solución presentando nuestra propuesta de valor y el mí- nimo producto viable a clientes y comparamos su respuesta con los objetivos que nos habíamos marcado. De esta manera validaremos cómo de bien hemos comprendido el problema en la fase anterior.
4. Paramos y valoramos los resultados de nuestros experimentos para verificar que:
   1. Hay una comprensión total de los problemas y necesidades del cliente.
   2. Confirmamos que la propuesta de valor resuelve problemas.
   3. Tenemos un volumen medible de clientes para nuestro producto.
   4. Sabremos lo que nuestros clientes están dispuestos a pagar por nuestro producto.
   5. Los resultados de los ingresos nos dejarán un negocio rentable.