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¿Qué es la negociación estratégica?

¿Qué es la negociación estratégica?

El encuadre.

Encuadre se refiere a la manera en que las partes definen el problema dentro de una negociación, para después completar los procesos de estrategia y planificación.

Después de “enmarcar” vienen tres pasos adicionales en cuanto a:

  1. Definición de metas
  2. Desarrollo de una estrategia para alcanzar dichas metas
  3. Desarrollo de un plan para ejecutar dicha estrategia

El encuadre se ha vuelto un concepto popular en el estudio de los procesos cognitivos, toma de decisiones, persuasión y comunicación. Y su popularidad surge después de constatar que dos o más personas envueltas en la misma situación, definen el problema de manera diferente.

Es así que se identifican tres acercamientos principales a encuadrar:

  1. Encuadre como conocimiento heurístico: en tanto “marco” es la concepción del tomador de decisiones sobre los actos, resultados y contingencias asociados con una elección en particular, este es un mecanismo a través del cual un individuo toma consciencia de los riesgos asociados con el problema y emplea sus conocimientos e intuición para tomar una decisión satisfactoria.
  2. Encuadre como categoría de experiencia: es una amplia definición de la situación que se extiende sobre el riesgo de toma de decisiones para incorporar una variedad de factores personales y situacionales que afectan la manera en que una persona define el problema.
  3. Encuadre como desarrollo de una salida: las partes hablan acerca de sus preferencias y prioridades; esto les permite desarrollar una definición común de las salidas relacionadas al problema y al proceso de solucionarlos.

Las metas y el encuadre son fuertemente interactivos y la existencia de uno produce evidencia en el otro. Las metas del negociador tienen un efecto directo o indirecto en su elección de la estrategia de negociación.

Planificación estratégica de la negociación.

La palabra estrategia tiene muchas definiciones, sin embargo, en cualquiera de ellas se identifican cuatro elementos típicos:

  1. Opción
  2. Oportunidad
  3. Interdependencia
  4. Información imperfecta e incompleta

No es lo mismo táctica que estrategia, ya que la primera se subordina a la segunda; y en cuanto a planeación y estrategia, la primera es parte integral de la segunda, la acción:

  1. Una estrategia es un plan o método cuidadoso, especialmente para lograr un fin.
  2. Mientras que el uso de tácticas se refiere a la habilidad para usar los medios disponibles para alcanzar ese fin.

El flujo de la negociación estratégica atraviesa por distintas fases o etapas, entre las cuales se cuentan las siguientes:

  1. Prenegociación, implica la planificación de la negociación. En esta fase se pueden observar tres dimensiones:
    1. Planificación estratégica: en ésta se fijan las metas y los objetivos a corto, mediano y largo plazos.
    2. Preparación táctica, se definen las maniobras y técnicas para conseguir resultados.
    3. Preparación administrativa, determinación y obtención de los recursos necesarios.
  2. Fase de intercambio, desarrollo de la negociación.
  3. Postnegociación, revisión de los resultados.

En la parte de planificación de la negociación tiene relación con el encuadre, normalmente inicia con la definición de los temas a negociar.

Éstos se jerarquizan en orden de importancia y responden a cuestiones como:

  1. ¿Qué quiero obtener?
  2. ¿Por qué quiero obtenerlo?
  3. ¿Cómo quiero obtenerlo?

Los temas u objetivos son los fines que se busca obtener mediante la negociación y están asociados con la naturaleza del negocio a tratar. Estos objetivos deben ser: específicos, realizables, basados en el tiempo y medibles.

La determinación de los objetivos sirve para:

  1. Asegurar la dirección hacia donde deberá conducirse la negociación.
  2. Determinar las estrategias y tácticas para obtenerlos.
  3. Medir el desempeño de los participantes en la negociación.
  4. Comprometer a los participantes en la consecución de los objetivos.
  5. Motivar, sobre la idea del reto razonable para lograr algo en un plazo determinado.

Una vez establecidos los objetivos o temas a negociar será necesario definir los límites de aceptación o rechazo.

Es decir, definir desde un punto de vista realista órdenes de prioridad, Marcué los define como “GPT”:

  1. G: Los que gustaría conseguir.
  2. P: Los que se pretende conseguir.
  3. T: Los que se tienen que conseguir.

Uno de los aspectos clave en el proceso de negociación es la información, es así que, en la etapa de preparación, se debe llevar a cabo la búsqueda, selección, análisis y protección de la información.

El tema de la protección de la información es lo más controversial en los procesos de negociación, antes se hizo referencia a los enfoques o modelos, en el modelo distributivo o de suma cero, el ocultamiento de la información forma parte de la estrategia. Bajo el enfoque de una negociación cooperativa o por principios, el intercambio de la información entre las partes es la clave para llegar a una negociación exitosa.

Contrariamente a la acción de proteger la información es necesario contar con el máximo de información sobre las necesidades y objetivos de la contraparte, historial de negocios, su política de precios, clientes, proveedores, entre otros.

Otro de los elementos a considerar en la etapa de preparación es la determinación del equipo negociador, éste implica la selección de la o las personas que participarán en la negociación.

La selección de las personas que formarán parte del equipo negociador toma en cuenta la personalidad, experiencia, conocimientos y habilidad negociadora aspectos relevantes para poder asumir con éxito el rol que se les asigne. Es importante que cada uno de estos individuos se comprometa a trabajar en la misma dirección.

En un equipo negociador, independientemente del número de personan que lo integran se han identificado siete roles a cubrir:

  1. El jefe: máxima autoridad durante la negociación.
  2. Vocero: encargado de comunicar las opiniones y decisiones del equipo.
  3. La persona dura: capaz de actuar con firmeza y sostener actitud dura.
  4. El amistoso: la persona capaz de aliviar tenciones y servir de canal de comunicación.
  5. Analista de comportamiento: es el encargado de estudiar actitudes y acciones del otro equipo, con la finalidad de confirmar supuestos y determinar prioridades.
  6. Analista de información: es la persona que registra y analiza las cifras y determina la magnitud de la diferencia entre las posiciones de las partes.
  7. Analista técnico: es la persona que aporta y analiza la información especializada con objeto de facilitar la negociación.

Cuando los miembros del equipo negociador son elegidos, es muy importante determinar el papel de cada uno de ellos que desempeñará en el proceso.

La capacidad de negociación.

En esta parte se hace énfasis en el término “palanca” dentro de la negociación. Por “palanca” entendemos las herramientas que los negociadores pueden usar para dotarse de ventajas o incrementar la probabilidad de alcanzar sus objetivos, ejercer presión sobre la contraparte (cuando es necesario) y persuadirla.

La palanca es la capacidad de negociación de las partes, los elementos que la constituyen son: habilidad negociadora, poder negociador, información comercial, condiciones de la oferta (calidad, precio, entrega, financiamiento, entre otros).

La habilidad negociadora: es un atributo de un individuo o de un equipo negociador. Es el conocimiento del proceso y la modalidad de la negociación, el juego de influencias y presiones, las necesidades de las partes de las fuentes y del tipo de información. La experiencia y la práctica en escenarios simulados o en situaciones reales, a través de procesos formales de entrenamiento otorgan el bagaje de operacional de los negociadores.

El poder negociador: La gente tiene poder cuando cuenta con la habilidad para obtener los resultados deseados. A esto se puede agregar, la habilidad para influir y persuadir a los demás, es decir, a ser un líder. Es importante distinguir entre el poder utilizado en una negociación del que se usa en las relaciones interpersonales.

En este sentido se tienen dos enfoques respecto al poder:

  1. Poder como capacidad de influir. En este enfoque el poder se considera absoluto y coercitivo.
  2. La definición relacional de poder en el entorno de la negociación. Aquí, argumenta Deutsch (1973), “Un negociador tiene poder en una situación dada (poder situacional) al grado que puede satisfacer sus propósitos (metas y deseos) con la intención de influir en la contraparte”.

El poder como un concepto relacional, no reside en el individuo, pero si en su relación con otros. De tal manera, el poder está determinado por las características del entorno y las habilidades del negociador.

Algunas consideraciones acerca del poder son:

  1. El poder está en el ojo de los observadores.
  2. Para que el poder sea efectivo no necesariamente se tiene que poseer al completo. Si el negociador tiene la apariencia de poseerlo, lo puede usar.
  3. La percepción de poder es una palanca, por lo tanto, crear una imagen de poder se volverá un elemento crítico en la efectividad para influir sobre la contraparte.
  4. La efectividad para influir con el poder, estará determinado por el ambiente de la persona objeto.
  5. Puede convertirse en una fuente de corrupción.

Una vez que entendemos la forma en la que se puede ejercer poder, es necesario pasar al examen de las fuentes que se originan ese poder.

Éstas se clasifican en tres fuentes:

  1. La información y el dominio de la matera
  2. El control sobre los recursos
  3. La posición que se ocupa en la organización
  1. La Información y dominio de la materia: Durante la negociación los actores intentan convencer a la otra parte de que su oferta es razonable y que no pueden ofrecer más. También, desean influir sobre la contraparte acerca de sus objetivos y convencerlos sobre lo poco de sus concesiones.
  2. Control sobre los recursos, la persona que controla los recursos tiene la posibilidad de otorgarlos. El recurso cobra mayor importancia si se convierte en el objeto de la negociación.
  3. Poder derivado de la posición en la organización, de acuerdo con Lewcki (1999), hay dos tipos de poder:
    1. Poder legítimo: reside en los títulos heredados, está basado en el deber y la responsabilidad atribuibles a ese estatus. Generalmente el control de la información y los recursos se acompaña por un título.
    2. Poder derivado de la posición que ocupa en la organización, el cual no es necesariamente, una posición legitimadora de ese poder. La autoridad, la información y el control están interrelacionados en muchas organizaciones, incluso sin algún título formal.

Ahora pasaremos a ver cómo los negociadores implementan el poder a través de las estrategias y tácticas de influencia interpersonal.

En importante distinguir las herramientas que impulsan el grado de influencia en la negociación, las cuales, son:

  1. Factores del mensaje: son las formas en las que el mensaje puede ser estructurado o presentado. La manera en que el negociador logra credibilidad y atractivo al emitir su mensaje.
  2. Formas en las que el receptor puede intelectualmente resistirse a los efectos persuasivos de ese mensaje.
  3. Factores del contexto, la estructura social, cómo es la relación entre ambos negociadores, la cual determina si el mensaje es bien recibido y complementado.
  4. Poner énfasis en las fuentes, el objetivo y el contexto más allá del mensaje en sí, incrementará las posibilidades de obtener un impacto positivo en la negociación.
  5. Poner énfasis en la armonía interna, dar importancia a este hecho para que todos los miembros de la organización se integren armoniosamente en la estructura de la organización. Ver a la firma como una gran familia.
  6. Fuerte análisis en los procesos que apoyan la toma de decisiones, en las que las mismas, se toman en los niveles bajos y medios de la estructura organizacional, una vez que se han tomado pasarlas a los directivos para su revisión y autorización.
  7. En cuanto el equilibrio del poder, Alann Schoonmaker; en su libro Negocie y gane (1992), comenta: “La combinación de las alternativas de ambas partes y sus percepciones de la situación crean el equilibrio de poder.”

Información y persuasión.

Antes se ha mencionado, la información es el insumo básico en todo proceso negociador. Los negociadores experimentados, pueden reconocer qué información es relevante, dónde se puede obtener y cómo se debe utilizar. Contar con niveles adecuados y suficientes de información requiere contar con conocimientos especializados, contar con una estructura técnica que permita el acceso directo a las fuentes de información.

La visualización de la importancia de la información sobre el mercado y la competencia en el caso del vendedor, así como los productores y desarrollos tecnológicos, en el caso del comprador, así como tener acceso directo a las fuentes de oferta y demanda permite un mayor conocimiento sobre la situación básica de la contraparte.

Con la información, los involucrados necesitan convencer a la contraparte, influenciar su posición, percepciones y opinión, en otras palabras, usar la persuasión. La habilidad de persuadir es diferente en todas las personas, sin embargo, puede desarrollarse, ya que en parte es innata y en parte adquirible.

En el proceso de la persuasión hay dos vertientes:

  1. Ruta central: ocurre concienzudamente, la integración del mensaje encaja bajo estructuras cognitivas previamente conocidas (pensamientos, cuadros intelectuales, entre otros). Incluye factores del mensaje, fuente y meta.
  2. Ruta periférica: ocurre automáticamente y no es integrada dentro de estructuras cognitivas existentes. Incluye factores de contexto.

Las condiciones de la oferta, son compatibles con lo que la competencia puede ofrecer o con los requerimientos del mercado. Disponer de un producto adecuado en sus características funcionales y demostrativas, un esquema de precios, financiaciones y cotizaciones acorde con las necesidades de la contraparte, además de ofertas atractivas venta y pago junto con el servicio, pueden ser fuente de ventajas competitivas las cuales incrementan de manera considerable la capacidad negociadora.

Las fases de la negociación.

La fase de encuentro e intercambio es, una de las más importantes dentro del proceso de negociación. Cuando se tienen establecidos los objetivos, así como la preparación administrativa de los recursos, materiales y humanos incluida la elección del equipo negociador.

Esta fase, a su vez, se puede dividir en varias etapas:

  1. Creación del ambiente
  2. Implementación de estrategias
  3. Ajuste de posiciones
  4. Concesiones
  5. Proceso de cierre
  6. Formalización de los acuerdos alcanzados

Recordemos, en la preparación, es imprescindible obtener la información adecuada., distinguir la parte de la misma que se está dispuesto a compartir, la definición y clasificación de los objetivos a alcanzar al término de la negociación.

No olvidemos que:

  1. Los objetivos T son la base incuestionable de nuestra posición.
  2. Los objetivos P son menos básicos, pero importantes para considerar una posición como exitosa.
  3. Los objetivos G son los más ambiciosos que podríamos lograr en las circunstancias más optimistas.

En la fase de intercambio, es una oportunidad para conocer más acerca de la contraparte. Se utiliza la discusión como vehículo de acercamiento, nunca como enfrentamiento, da inicio con una correcta exposición de nuestros intereses y de los del contrario.

Previa a esta fase, se encuentra la creación del ambiente, esta se lleva a cabo mediante la presentación de los participantes, dejando claras sus respectivas posiciones y su nivel de autoridad.

Es importante prestar atención al ambiente, ya que de él dependerá el tono de toda la negociación. Parte de este ambiente, es el escenario físico, donde se llevan a cabo las negociaciones.

Schoonmaker (1990), describe cinco ambientes propicios para una negociación:

  1. Cordial
  2. Formal
  3. Indiferente
  4. Antagónico
  5. Hostil

El ambiente cordial: la mayoría de las personas prefieren ambientes que les permitan sentirse cómodos o moderadamente cómodos. Para crearlo hay que evitar la iniciación de discusiones de manera rápida, dedicar unos minutos para la cortesía social, hablar y ofrecer una bebida, demuestran que se está a gusto con esa persona.

El ambiente debe ser cordial cuando:

  1. Se trata de resolver conflictos de buena
  2. No se tiene suficiente poder negociador
  3. Se negocia con una persona cordial
  4. Se desea conservar la relación a largo plazo

Los riesgos de implementar esta clase de ambiente son, que crean desconfianza en aquellos negociadores duros, no habituados a esta clase de trato y en ocasiones, la cordialidad se puede confundir con debilidad.

El ambiente formal: es una clase de ambiente neutral, minimiza las acciones emocionales al establecer procedimientos.

Es conveniente cuando:

  1. No se está seguro sobre la clase de ambiente a implementar
  2. No se conoce a la contraparte
  3. Las negociaciones son entre equipos y ser requiere dar orden a la reunión
  4. Los temas son complejos
  5. Existe hostilidad entre las partes

Los riesgos de implementar este ambiente son, la exploración limitada de alternativas, ya que se resta flexibilidad al proceso. Las personas se pueden sentir incomodas.

El ambiente indiferente: puede ser interpretado como cordial, formal u hostil dependiendo de la actitud manifiesta de los organizadores.

Es adecuado cuando:

  1. Se es indiferente sobre el resultado del acuerdo.
  2. La otra parte necesita el acuerdo.
  3. Se pretende dar idea de poder para negociar.

Los riesgos son: sobreestimar la necesidad de la contraparte, perder oportunidades para la solución conjunta de conflictos.

El ambiente antagónico: Es una relación de personas con intereses diferentes, que de alguna manera tienen necesidad de llegar a un acuerdo.

Las condiciones para crear un amiente de esta naturaleza surgen cuando:

  1. Forme parte del juego, por ejemplo, en algunas culturas, en especial la norteamericana, muchas transacciones llegan a materializarse en un ambiente de descortesía y brusquedad, sin que esto se tome de manera personal.
  2. Se negocia con una persona dominante, quienes solamente respetan a quienes no se dejan intimidar por sus acciones.
  3. El balance de poder está de parte de alguna de las partes.

Los riesgos de este tipo de ambiente son: crean resistencia al compromiso, a nadie le parece aceptar algo de manera forzada. Se reduce la posibilidad de futuros acuerdos.

El ambiente hostil: En general este tipo de ambiente no es del agrado de las personas.

Solamente se lleva a cabo cuando es estrictamente necesario, por ejemplo, cuando:

  1. Se pretende cambiar de forma drástica la postura de la contraparte, por considerarla indignante.
  2. Se detecta que la contraparte está haciendo trampa.

Los riesgos son los mismos que lo que se pueden generar en un ambiente antagónico.

Durante la negociación se producen una serie de prácticas como:

  1. Señales
  2. Propuestas
  3. Paquete de peticiones
  4. Concesiones
  5. Proceso de cierre
  6. Formalización de acuerdo
  7. Revisión de resultados

Las señales: Son mensajes verbales que debemos recoger e interpretar. Los negociadores indican su disposición a moverse mediante una señal. Para captarlas es imprescindible saber escuchar y observar.

El lenguaje oculto de las señales es un arma táctica que nos sirve en dos modos:

  1. Para expresar una idea, posición, entre otros, sin comprometernos directamente.
  2. Para intentar llegar al fondo de las intenciones de nuestros contarios.

Una propuesta es una petición u oferta que difiere de la posición inicial.

El paquete de peticiones incluye la proposición general la cual a su vez incluye un conjunto de propuestas. En éste, se propone una solución global a la negociación.

El cierre: Es importante percibir el momento en que se ha de poner punto final a la negociación.

Podemos identificar diferentes formas de presentar un cierre:

  1. Cierre por concesión. Consiste en proponer el término de las negociaciones con una concesión. Ello hará más atractiva la visión general de la negociación.
  2. Cierre con resumen. Se trata de resumir los acuerdos alcanzados, destacando las concesiones de cada parte.
  3. Cierre con descanso. Consiste en un resumen general seguido de una invitación a la reflexión, antes del acuerdo final.
  4. Cierre con ultimátum. Es un cierre muy arriesgado, no muy recomendable porque implica una respuesta radical.
  5. Cierre disyuntivo. Se ofrecen dos o más alternativas, ambas dentro de los límites aceptables por la parte que cierra.

El acuerdo: Una proposición de acuerdo (normalmente oral) se debe formalizar por escrito. Recordando los objetivos iniciales y compararlos con el acuerdo propuesto. Puntualizando sobre los acuerdos alcanzados para obtener la aprobación de nuestro interlocutor.

Algunas cuestiones a tener en cuenta:

  1. No relajarse ante un inminente fin de la negociación.
  2. No demostrar excesiva satisfacción por lo que creemos un resultado muy beneficioso para nosotros.

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