¿Qué es el Value Stream Mapping?

El Value Stream Mapping (VSM) se trata de una técnica gráfica, la cual representa de manera esquemática un proceso entero productivo, ofreciéndonos la ventaja de poder distinguir e identificar, tanto las acciones que aportan valor, como los que se tratan de despilfarros. Con el fin de eliminar estas últimas, se iniciarán una serie de actividades que permitirán suprimirlas o minimizarlas en la medida de lo posible.

Nos muestra el flujo de información y materiales simultáneamente a lo largo de toda la cadena de producción desde el aprovisionamiento hasta la llegada del producto acabado al cliente.

Esta técnica es una de las más empleadas debido a su precisión en cuanto a la focalización de puntos de mejora para adaptarse a la demanda, así como localizar situaciones que suponen dificultad.

Pasos en la implementación del VSM

Con la finalidad de realizar un Value Stream Mapping, se deben seguir de manera sistemática una sucesión de pasos:

1. Representar la matriz producto-proceso.
2. Recogida de información de todo el proceso productivo.
3. Representar el flujo de material.
4. Representar el flujo de información.
5. Calcular y representar el lead time.

A continuación, se explicarán en detalle cada uno de los pasos anteriores, todos ellos necesarios para elaborar el mapeado completo del VSM, con la finalidad de encontrar puntos de despilfarro, susceptibles de una futura mejora.

Representar la matriz producto-proceso: El primer paso se trata de identificar y elegir una familia de productos, caracterizadas por operaciones similares, a lo largo del proceso productivo.

En esta matriz, se visualizan dos familias de productos:

1. La familia 1 corresponde a aquellos cuya fabricación pasa por procesos relacionados con el mecanizado (ejes)
2. A la familia 2 se le asocian los productos obtenidos mediante conformado de metal (piezas planas).

Recogida de información de todo el proceso productivo: Teniendo ya seleccionado el producto a estudiar, un equipo responsable de la producción, comenzará a analizar el flujo de proceso.

Para ello, empezará obteniendo datos desde la última fase de la producción (carga del camión del cliente) e irá moviéndose “aguas arriba” hasta llegar al primer nivel (aprovisionamiento de material). La toma de datos in situ al pie de planta tiene la denominación japonesa de gemba. Este equipo, utilizará unos formatos establecidos por la organización llamados hoja de datos del proceso, donde irá plasmando información numérica relevante de cada operación.

Representar el flujo de material: El flujo de materiales circula de izquierda a derecha. Empieza cuando la organización se aprovisiona de materia prima y termina con el producto acabado y listo para ser entregado al cliente final. La representación de este flujo, pasa a elaborar cajas de datos debajo del icono representativo del proceso, así como del cliente y el proveedor.

En ellas, se incluirán algunos datos como:

1. Necesidades de suministro del cliente.
2. Tiempo de ciclo (T/C).
3. Eficiencia general del equipo (OEE).
4. Número de turnos.
5. Unidades en espera.
6. Entrada de material a planta, desde proveedor.

Representar el flujo de información: El flujo de información que tenemos del cliente, comienza, al contrario, es decir, de derecha a izquierda. Esta información va fluyendo hasta llegar al departamento de control de la producción, y este a su vez, lo traslada a los proveedores, para que nos puedan surtir en cantidad y tiempo adecuados.

Del mismo modo que en el caso del flujo de material, utilizaremos los datos obtenidos previamente para añadir de manera gráfica y mediante simbología específica cómo circula la información dentro de la planta.

La información se puede dar a través de diferentes medios:

1. Información manual o verbal directa.
2. Información interna a través de tarjetas Kanban.
3. Información por teléfono o fax.
4. Información vía electrónica.

Calcular y representar el lead time: El lead time, como se ya ha definido con anterioridad, es el tiempo que transcurre desde que el cliente hace el pedido, hasta que se le entrega ya terminado. Por último, este plazo, ha de añadirse en el esquema para completar el VSM, distinguiendo entre los plazos de cada operación.

Se observa que, para la fabricación completa del eje objeto de análisis, existe una gran diferencia entre el Lead Time y el tiempo empleado en operaciones que aportan valor añadido. Esta diferencia habrá de ser la menor posible para obtener una situación futura más favorable.

Los esfuerzos se orientarán a reducir los plazos de las operaciones que no aporten valor añadido al producto, conservando los que sí lo aporten. Con ello se optimizará todo el proceso productivo, reduciendo costes para la empresa y manteniendo la calidad del producto final.

Identificación de oportunidades de mejora a través del VSM

De este modo, con el VSM obtenemos una visión real de la situación actual de la planta, su funcionamiento, su metodología, su organización… Esta panorámica nos facilitará la identificación de oportunidades de mejora, que pueden ser de naturaleza variada.

Nos podemos formular las siguientes preguntas:

1. ¿Existen paradas o colas excesivas entre operaciones?
2. ¿Se pueden integrar operaciones para optimizar el proceso productivo?
3. ¿Los niveles de stock son los adecuados?
4. ¿Los lotes de producción son fijos o variables?
5. ¿Existen transportes innecesarios?
6. ¿Tengo capacidad de detectar problemas?
7. ¿Se cometen errores con las operaciones?
8. ¿Dispongo de personal polivalente?
9. ¿Mis relaciones con proveedores y clientes son adecuadas?
10. ¿Qué cantidad de piezas fabricadas son rechazadas?, entre otras.

La mayor parte de las respuestas a las preguntas anteriores se encuentran analizando el VSM completo del proceso productivo. Este análisis se conoce como identificación de oportunidades de mejora.

Una vez detectados estos posibles errores u oportunidades de mejora, sería el momento adecuado para tratar de subsanarlos o reducirlos haciendo uso de las herramientas o Técnicas Lean (5S, SMED, Kanban, Heijunka, TPM…), con la intención de optimizar la producción sin repercutir en la calidad del producto final.

Simbología

La simbología utilizada en el VSM es susceptible de cambios y, por tanto, no es la misma para todas las empresas. Cada una, utilizará unos símbolos u otros según les convenga. Lo importante es que dicha simbología sea común entre todos los miembros de la planta que la visualicen o utilicen, convirtiéndose en estándar para esa empresa en concreto.

Algunos de éstos símbolos son: