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Planificación de ventas y operaciones

Planificación de ventas y operaciones

“Para asegurar que los planes de demanda y oferta estén en equilibrio hay que empezar con la planificación de ventas y operaciones (S&OP) (del inglés sales and operativos plañan), que es el proceso de planificar los niveles futuros de recursos agregados para que la oferta esté en equilibrio con la demanda.”

Este plan, que a veces se conoce como plan agregado, es una declaración de las tasas de producción, niveles de mano de obra y existencias en inventario de una compañía o departamento, que concuerdan con los pronósticos de la demanda y las restricciones de capacidad.

El plan de ventas y operaciones es progresivo y gradual, por lo que está proyectado para abarcar varios periodos (por ejemplo, meses) en el futuro.

Con frecuencia, la demanda es irregular a través del tiempo, sin embargo, para administrar con eficacia las cadenas de valor se requiere algo más que sólo buenos pronósticos de la demanda. La demanda es la primera mitad de la ecuación, pero la otra mitad es la oferta.

Planificación de ventas y operaciones en la organización

En primer término, requiere la participación de los gerentes de todas las funciones de la empresa. Marketing proporciona información sobre la demanda y las necesidades de los clientes, y contabilidad aporta datos importantes de los costos y la situación financiera de la compañía.

Uno de los objetivos del área de finanzas puede ser reducir el inventario, en tanto que el área de operaciones podría abogar por una unidad de trabajo más estable y menos dependencia del tiempo extra. En segundo lugar, el plan afecta a todas y cada una de las funciones.

El propósito de los planes de ventas y operaciones

En este apartado explicaremos el por qué las compañías necesitan planes de ventas y operaciones y la forma en que los usan para visualizar una imagen “macro”, es decir, para tener una visión general de su negocio. Se hablará también de la relación entre el plan de ventas y operaciones y los planes a corto y a largo plazo de la compañía.

Agregación

El plan de ventas y operaciones es útil porque se centra en un curso de acción general que es consecuente con las metas y objetivos estratégicos de la compañía, sin enredarse con demasiados detalles.

Los planes de producción y de personal se preparan a partir del agrupamiento o agregación de servicios, productos, unidades de mano de obra o unidades de tiempo semejantes. En general, las compañías realizan la agregación con base en tres dimensiones: servicios o productos, mano de obra y tiempo.

  1. Familias de productos. Se le denomina así a un grupo de clientes, servicios o productos que tienen requi­sitos de demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales. En este proceso deben usarse medidas comunes y pertinentes, como el número de clientes, Euros, horas estándar, litros o unidades, para trazar los planes de ventas y operaciones de cada familia de productos.
  1. Mano de obra. La gerencia tiene la posibilidad de agregar a los empleados de acuerdo con familias de productos, dividiendo la fuerza de trabajo en subgrupos y asignando un grupo diferente a la fabricación de cada familia de productos.
  1. Tiempo. El horizonte de planificación que abarca un plan de ventas y operaciones típicamente es de un año, aunque puede variar en diferentes situaciones. La compañía considera el tiempo en forma agregada (en meses, trimestres o temporadas) y no en días u horas.

 

Relación del plan de ventas y operaciones con otros planes

Una evaluación financiera del futuro cercano de la organización, es decir, dentro de uno o dos años, se denomina plan de negocios (en las empresas con fines de lucro) o plan anual (en los servicios que no persiguen el lucro). El plan de negocios es un estado de ingresos, costos y utilidades proyectados. Refleja los planes para la penetración en el mercado, el lanzamiento de nuevos productos y la inversión de capital.                 

La imagen anterior ilustra las relaciones entre el plan anual o de negocios, el plan de ventas y operaciones y los planes y programas detallados que se derivan de éste. La información fluye en dos direcciones: de arriba abajo (de lo general a los detalles) y de abajo arriba (de los detalles a lo general). El proceso de planificación es dinámico, ya que incluye revisiones o ajustes periódicos del plan basados en flujos de información en ambos sentidos, que típicamente se realizan cada mes.

Plan de ventas y operaciones

El contexto de la decisión

La preparación de los planes de ventas y operaciones implica tomar decisiones.

Entradas de información

Se buscan entradas de información para crear un plan que funcione bien para todos. La imagen anteriormente compartida muestra las entradas de información fundamentales: el plan de negocios o el plan anual, la estrategia de operaciones, las restricciones de capacidad y los pronósticos de la demanda. Y como veremos en la imagen compartida en el apartado de Alternativas reactivas, va más allá y muestra los tipos de información que aporta cada área funcional.

Objetivos típicos

En general, se consideran seis objetivos durante la preparación de un plan:

  1. Minimizar los costos y maximizar las utilidades.
  2. Maximizar el servicio al cliente.
  3. Minimizar la inversión en inventario.
  4. Minimizar los cambios en las tasas de producción.
  5. Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo.
  6. Maximizar la utilización de planta y equipo.

Para establecer un equilibrio entre todos estos objetivos y establecer un plan de ventas y operaciones aceptable, es necesario considerar diversas alternativas, existen dos tipos básicos: reactivas, y dinámicas.

Alternativas reactivas

Son acciones que pueden emprenderse para hacer frente a los requerimientos de la demanda y normalmente, el gerente de operaciones se encarga de controlarlas.

Plan de ventas y operaciones

  1. Inventario de previsión
  2. Ajuste de la fuerza de trabajo
  3. Utilización de la fuerza de trabajo
  4. Programación de vacaciones
  5. Subcontratistas
  6. Acumulación de pedidos, pedidos atrasados y desabasto 

Alternativas dinámicas

Son acciones con las cuales se intenta modificar la demanda y, en consecuencia, las necesidades de recursos. Típicamente, los gerentes de marketing son responsables de especificar esas acciones en el plan de marketing.

  1. Productos complementarios
  2. Creatividad en los precios

Estrategias de planificación

  1. Estrategia de persecución: requiere la contratación y el despido de empleados para acoplarse al pronóstico de la demanda durante el horizonte de planificación.
  2. Estrategia al nivel de utilización: consiste en mantener constante la fuerza de trabajo (salvo, posiblemente, al principio de horizonte de planificación), pero variando su utilización para acoplarse al pronóstico de la demanda por medio del tiempo extra, el tiempo improductivo (con o sin goce de sueldo) y la planificación de las vacaciones (es decir, vacaciones pagadas cuando la demanda es baja).
  3. Estrategia al nivel de inventario: consiste en mantener constantes tanto la tasa de producción como la fuerza de trabajo (salvo, posiblemente, al principio del horizonte de planificación).

Restricciones y costos pertinentes

Las restricciones pueden ser limitaciones físicas o relacionarse con las políticas administrativas.

El planificador considera por lo general varios tipos cuando prepara los planes de ventas y operaciones:

  1. Costos del tiempo regular
  2. Costos de tiempo extra
  3. Costos de contratación y despido
  4. Costos por mantenimiento de inventario
  5. Costos por concepto de pedidos atrasados y desabasto

Planificación de ventas y operaciones como proceso

Es un proceso de toma de decisión en el que intervienen tanto los planificadores como la gerencia.

La imagen muestra el plan típico de una empresa manufacturera. El plan es para una de las familias de productos que el fabricante produce para mantener en inventario, y se expresa en unidades agregadas. Esta hoja de cálculo sencilla muestra la interacción entre la demanda y la oferta. El historial de la izquierda, que abarca de enero a marzo, muestra cómo los pronósticos coinciden con las ventas reales y el grado en que la producción real se ajusta al plan. Las proyecciones del inventario revisten especial interés para el área de finanzas porque afectan considerablemente las necesidades de efectivo de la empresa manufacturera. Las dos últimas columnas de la parte superior derecha muestran cómo las proyecciones de ventas para el ejercicio fiscal en curso se comparan con el plan de negocios actual. 

Herramienta de apoyo para tomar decisiones:

  1. Hojas de cálculo: se trabajará con el Solver de planificación de ventas y operaciones con hojas de cálculo que viene incluido en OM Explorer.
  2. El método de transporte: es particularmente útil para el cálculo de inventarios de previsión.

3. Consideraciones administrativas: el primer paso de la implementación consiste en desagregar el plan; es decir, dividirlo en productos, fechas y centros de trabajo específicos.

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