Orientaciones estratégicas de las empresas internacionales

Empresas multinacionales (EMN)

Una vez que la empresa han elegido el mercado o mercados destino y además ha determinado el modo de entrada lo siguiente es determinar en qué medida deberá adaptar su estrategia de mercadotecnia a las condiciones del mercado local.

El grado de adaptación de las estrategias internacionales depende en primera instancia de la visión internacional de los directivos y del tipo de industria o sector en que se encuentre la empresa.

De esta manera se identifican empresas las cuales llevan a cabo estrategias competitivas similares en todos los países mercados en donde operan, estandarizando su marketing mix. Esta orientación estratégica implica menores costos porque no se introducen adaptaciones para ningún mercado.

En el lado opuesto se encuentran las empresas con marcada orientación estratégica hacia la adaptación a los mercados destino, por supuesto supone mayores costes para adecuar las decisiones del marketing mix en cada uno de los mercados en donde opera.

Orientación etnocéntrica

Las empresas con orientación etnocéntrica básicamente mantienen una estrategia doméstica, esto significa, que dan prioridad a sus actividades en el mercado de origen, las exportaciones o las actividades de carácter internacional son una extensión para obtener beneficios adicionales.

Desde el punto de vista de la gerencia se asumen como superiores sus productos o servicios locales, con lo cual los mercados exteriores se pueden satisfacer con los mismos productos comercializados en su mercado de origen.

En general la internacionalización bajo esta óptica supone un medio para deshacerse de los excedentes de producción e inventario, también es un medio para obtener economías de escala, mantener sus márgenes de beneficio y cuotas de producción constantes. En general en la teoría de la internacionalización de la empresa, se relaciona esta baja implicación internacional con el inicio del proceso de internacionalización.

En la estrategia de extensión doméstica no se altera la mezcla de marketing, no se pretende adaptar los productos o marcas a los mercados exteriores, únicamente se realizan adaptaciones por demandas legales para poder entrar en un mercado específico. Si existen filiales las decisiones de marketing, las políticas y procedimientos se dictan desde la matriz.

De acuerdo con Levitt (1983), la estandarización del mix de marketing otorga ventajas importantes, como la imagen común, economías de escala, ahorro en costes, mejor gestión y coordinación de las operaciones. Bajo esta perspectiva la orientación etnocéntrica es óptima cuando el volumen de ventas no es significativo, y no es viable económicamente hablando realizar modificaciones a los productos o servicios de la empresa. La idea es exportar a los países con similares características que el mercado local.

Las desventajas son el riesgo de que el programa de mercadotecnia no sea aceptado en los mercados destino, por no satisfacer las necesidades de los consumidores extranjeros o por qué no se adapta al entorno específico de ese mercado.

Orientación policéntrica

Una empresa con una orientación policéntrica es aquella que se encuentra en una fase importante de internacionalización estableciendo:

1. Filiales comerciales
2. Filiales de producción
3. Joint ventures
4. Alianzas estratégicas
5. Cualquier otro modo de entrada en los mercados exteriores

Suele estar vinculada y comprometida con una filosofía de marketing multidoméstico, donde se asume que las oportunidades de carácter internacional son tan importantes como las del mercado doméstico.

A diferencia de la orientación etnocéntrica, ésta reconoce hábitos, culturas y las características de los países destino adaptando el mix de marketing en cada uno de los mercados donde establece una corriente de negocio. Se entiende que el éxito en el mercado doméstico es importante en la medida en la que le ha permitido desarrollar capacidades y recursos, pero se establecen programas de marketing diferenciado para país destino.

Las filiales establecidas funcionan de manera independiente, estableciendo cada uno sus objetivos y programas de marketing. Se crean líneas de productos diferentes o se adaptan los productos de la matriz para cada uno de los países dependiendo de las necesidades. Las funciones directivas suelen estar descentralizadas.

La característica fundamental en la orientación policéntrica es que dota a las empresas de ventajas competitivas precisamente, por su capacidad para adaptarse a los diferentes mercados locales.

Los factores que aumentan la aceptación de la empresa en el país destino son:

1. La posibilidad de adaptarse a las necesidades de los consumidores
2. A las condiciones de uso del producto
3. A los factores culturales
4. A la situación competitiva de cada mercado

El inconveniente de la adaptación y sensibilización al mercado local es el aumento de los costes sobre todo por la cantidad de recursos dedicados a los programas de marketing internacional.

Esta orientación suele ser un paso intermedio hacia el desarrollo de una estrategia internacional avanzada la cual vincula al marketing global con una empresa global.

Orientación geocéntrica

En la orientación geocéntrica se tiene la idea de que el mundo es el mercado potencial, bajo esta perspectiva la empresa desarrolla sus estrategias con carácter mundial o global. Se desarrollan marcas globales y productos estándar para segmentos y mercados globales. Los recursos humanos de estas empresas pertenecen a diferentes países.

Las políticas de precio y distribución son comunes, las políticas de promoción se diseñan para proyectar una imagen corporativa y de marca global, el posicionamiento de los productos es uniforme para todos los mercados.

Las empresas con esta orientación se adhieren a prácticas de gestión globales:

1. La matriz y las filiales se consideran parte de una entidad global
2. Las ideas son aceptadas independientemente del país del que emanen
3. El conocimiento compartido y la cooperación son un imperativo

La diferencia con la orientación multidoméstica estriba en la búsqueda de oportunidades para estandarizar sus productos y mantener eficiencia con la cual competir en el ámbito global. Las decisiones estratégicas se llevan a cabo en la matriz y las filiales las asumen para implantarlas en cada mercado destino.

El logro de economías de escala en la producción y en los programas de marketing es una de las ventajas principales. Los objetivos corporativos mundiales se logran con la utilización de los mejores recursos, una mejora en el control y la coordinación de las filiales.

Orientación transnacional (sensibilidad local e integración global)

La presencia internacional de las empresas es una fuente de ventajas competitivas lo cual exige ser sensible a las diferencias entre cada uno de los mercados sin perder las ventajas derivadas de la integración global de las actividades.

Constantemente las fuerzas y factores del entorno empujan a las organizaciones en direcciones contrapuestas, las disyuntiva adaptación local o estandarización afecta las decisiones sobre la estrategia de marketing internacional. Dependiendo de los sectores o industrias la interacción de las fuerzas globalizadotas favorecerán la integración de las operaciones a nivel mundial, mientras que las fragmentadotas presionan hacia una mayor sensibilidad hacia la adaptación local.

En la siguiente imagen, se observa cómo influyen las fuerzas globalizadotas o fragmentadotas sobre la estrategia de marketing internacional:

El equilibrio entre globalización y adaptación local se logra a través de la adopción de una estrategia transnacional de esta manera, la coordinación internacional de las actividades y la transferencia de conocimientos entre los mercados destino permite hacer compatibles la integración global con la adaptación local.

Este enfoque también suele denominarse multifocal o local, es la combinación entre el pensamiento estratégico global y la ejecución de programas diferenciados en el encuadre de una estrategia.

De esta manera una empresa multinacional establece y lanza simultáneamente marcas globales, con posicionamientos e identidades similares en todos los mercados, pero con productos adaptados a cada mercado, transfiriendo el conocimiento y el aprendizaje de la gestión de marcas globales y locales entre sus filiales.

La empresa Unilever busca segmentos globales con necesidades comunes para su acondicionador Sunsilk, busca satisfacer una necesidad básica de todas las mujeres de tener el pelo liso, posicionándose como la marca que mejor puede hacerlo. Sin embargo, debe adaptar el producto para los distintos grupos étnicos, los cuales tienen diferencias capilares significativas.

La gestión conjunta de la asignación de recursos entre las unidades de negocio o filiales promueve la coordinación de actividades similares o complementarias, de esta manera aspectos como la investigación, le gestión de tesorería, el registro de patentes y marcas puede gestionarse desde la matriz con la finalidad de obtener economías de escala o para proteger sus actividades esenciales.

Otras capacidades o recursos se pueden centralizar, aunque no sea en el país de origen se puede mantener una filial de producción como centro global para el desarrollo de un producto o servicio.

El caso de Intel con su filial de producción en Costa Rica es un ejemplo. Sus estrategias de expansión a través de establecer filiales de producción en regiones estratégicas con miras a abastecer los mercados internacionales.