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Negociación distributiva e integrativa
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Negociación distributiva e integrativa

“La comunicación, es fuente de conflicto, los problemas de semántica, de malos entendidos y de ruido en los canales de comunicación son potenciadores de conflictos cuando no se gestionan correctamente.”


Recomendación leer: 

Además, se recomienda:

  • No revelar objetivos y expectativas. Hay que dejar la contraparte muestre primero lo que desea conseguir.
  • No hacer concesiones con demasiada facilidad, especialmente en temas importantes.

Chico bueno / Chico malo

Para esta táctica se necesitan dos negociadores, uno que intimide y presione y otro que se gane la confianza de la contraparte, para que una de las dos lleve a cabo la negociación con los resultados deseados.

Es importante, para contrarrestar la táctica, hacerlo de manera que no parezca un ataque personal a la contraparte.

Temas sorpresa

En este tipo de táctica, una de las partes desea retrasar el arreglo del asunto, entonces introduce temas tangenciales a los objetivos de ambas partes. Los temas sorpresa proporcionan a quien las utiliza, tiempo para reconsiderar la decisión a la luz de la nueva información recibida.

Como contramedida, es importante reafirmar la agenda original y los temas sentados en ella. Aunque en un principio la sorpresa puede sacar de balance, será preciso mantener la calma en sesiones subsecuentes. Si se tienen contactos dentro de la organización de la contraparte, se puede indagar si ha surgido algún suceso nuevo que hubiera causado el cambio de parecer. Es posible sondear si la contra parte se esconde tras una cortina de humo.

También se puede protestar por la introducción de aspectos nuevos que podrían no guardar relación con la lista. Es necesario buscar alternativas ya que la contraparte, quizás no esté tan interesada en cerrar el trato. Mientras tanto, el viable presionar hasta conseguir que el oponente exprese el verdadero problema.

Escopetazo

Esta es una táctica intimidatoria, en la cual una de las partes exige tantas cosas al mismo tiempo que produce desconcierto en su contraparte, de tal manera se pierde la concentración sobre sus propios objetivos y demandas. Una variación de esta táctica consiste en abrumar al oponente con una gran cantidad de información, a fin de perder de vista los temas esenciales.

Como contramedida a esta clase de táctica, si es la primera reunión es posible no tomar tan en serio tal acción. Si el diagnóstico del estilo de la contraparte dice que es un negociador duro, es obvio que utiliza una treta común. Cuando se pase a considerar el negocio y se revisen los objetivos y prioridades en la transacción, se puede insistir en que la contraparte presente sus exigencias en orden de prioridad.

Cuentas poco claras

Con esta táctica el negociador manipula la información en beneficio propio. Suele utilizar cifras expresadas en porcentajes, “dinero relativo”, en lugar de cifras absolutas, “dinero real”. Costes unitarios, relativos en lugar de costes totales, reales. Cantidades redondeadas en lugar de cantidades exactas. Las cifras relativas distraen la atención de la contraparte.

Como contramedidas a esta clase de tácticas, es importante dedicar tiempo para analizar la información. Si fuera necesario se podría buscar la ayuda de algún experto, especialmente cuando haya de por medio datos técnicos. Es esencial llevar a cabo estas medidas ya que siempre se encuentran maneras de “maquillar” la información cuantitativa para hacerla más atractiva.

Otras tácticas competitivas:

Acorralamiento

Con esta táctica se pretende llevar a la contraparte a un extremo en el que ya no pueda resistir y tenga que ceder a nuestra oferta.

Intimidación

Pretende a través del enojo o hablar en voz alta, convencer que el trato que se está haciendo es el mejor y que si no llega a cerrarse se perderá una gran oportunidad.

Ambiente hostil

Adopta actitudes que muestren enojo o desesperación por terminar con la negociación en las que se utilizan frases como “lo puedes hacer mejor que eso”, “no me hagas perder el tiempo”.

Negociación Integrativa o por principios

No todas las negociaciones son eventos perder-ganar, los negociadores pueden buscar soluciones ganar-ganar, y es por ello que existe la negociación integrativa, donde los objetivos de las partes no son mutuamente excluyentes.

La negociación por principios o ganar – ganar, se da cuando ambas partes trabajan de manera conjunta para lograr objetivos comunes o compatibles. Es necesario que las partes estén de acuerdo en mantener un objetivo en común suficientemente atractivo como para realizar un adecuado intercambio de información, cuestión que no ocurre en una negociación distributiva.

Es precisamente, el hecho de compartir información, la cuestión más difícil de aceptar por parte de los negociadores, porque implica un alto grado de confianza. Éstos deben estar suficientemente motivados para pensar como colaboradores, no como competidores y coincidir en que ambas partes ganan más si se llega a un acuerdo.

El proceso integrativo, también denominado por principios, se basa en:

  • Crear un flujo de información efectiva y suficiente para identificar soluciones integrativas.
  • Intentar entender los objetivos y necesidades reales del otro negociador.
  • Enfatizar las cosas en común entre las partes y minimizar las diferencias.
  • Buscar soluciones para satisfacer las metas y objetivos de ambas partes.

Los pasos clave del proceso integrativo son:

  • Identificar y definir el problema. Este es el aspecto más difícil, sobre todo cuando existe un número mayor de personas involucrados en la negociación, ya que es necesario que el acuerdo sea aceptable por todas las partes. Para tal efecto, se tiene que situar al problema como meta identificando los obstáculos, despersonalizar, para que ninguna de las partes evalúe y/o juzgue parcialmente. Es importante definir bien el problema antes de buscar soluciones.
  • Entender totalmente el problema e identificar necesidades e intereses. Se hace énfasis en que los intereses dependen de la postura del negociador, pueden ser intrínsecos o instrumentales, además, se subdividen en otro tipo de intereses como: sustantivos, de procesos, de relaciones y de principios.
  • Reconocer que hay más de un tipo de intereses en una disputa, las partes ponen diferentes tipos de intereses en juego, éstos surgen desde lo más profundo de los valores y necesidades humanos, además de que pueden cambiar durante la negociación ya que no siempre el negociador está seguro de lo que le interesa.
  • Generar soluciones alternativas. Esta es la fase creativa y se desarrolla en dos vertientes, generar soluciones redefiniendo los problemas y/o generando soluciones para un problema dado: en el primer caso se proponen cinco métodos para alcanzar la negociación integradora: “agrandar el pastel”, “logro”, “uso de compensación no-específica”, “cortar los costos por condescendencia” y “encontrar una solución puente”.

En el segundo caso, se utilizan técnicas para buscar soluciones como “lluvia de ideas”, “grupos nominales “y “encuestas”.

  • Evaluar y seleccionar alternativas. Se siguen ciertos pasos que llevarán a ordenar las alternativas de acuerdo con los criterios más aceptados por los involucrados. Se debe estar alerta a la influencia de factores intangibles al seleccionar opciones, usar subgrupos para evaluar alternativas complejas, tomarse el tiempo para comunicar ideas y explorar alternativas para combinar opciones.

Las partes están predispuestas a encontrar una solución mutuamente aceptable. Muchos factores contribuyen a esto: una meta común, habilidad para resolver los propios problemas, validez de la propia posición y la perspectiva del otro, motivación y compromiso de trabajar juntos, confianza, información clara y precisa, y entendimiento de la dinámica de la negociación integrativa. Desafortunadamente, algunos negociadores no ven en todas las situaciones una potencial negociación integrativa o no siempre pueden sostener una discusión integrativa productiva.

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