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Los presupuestos y la planificación

Los presupuestos y la planificación

En el proceso general de la planificación en la empresa pueden distinguirse dos bloques diferenciados:

  1. La planificación estratégica
  2. El presupuesto anual

Mediante el proceso de planificación estratégica la empresa opta por una alternativa de acción, estableciendo objetivos en el tiempo cuyo cumplimiento permitirá satisfacer, a su vez, los objetivos que concretan la misión del negocio.

Las características que definen este nivel de planificación, pueden resumirse en los siguientes términos:

  1. Se refiere al largo plazo, entendiendo éste como un período superior al año y habitualmente entre tres y cinco años.
  2. Se trata de una planificación general, centrada en la definición de objetivos esenciales a alcanzar, sin descender a un nivel de detalle reservado a la presupuestación anual.
  3. Establece objetivos cualitativos y cuantitativos para el desarrollo del negocio, tanto de carácter económico-financiero como no económico-financiero.

Una vez aprobado el plan estratégico, y con carácter anticipado a cada ejercicio, se elaborará el presupuesto anual.

Las características que definen este nivel de planificación pueden resumirse de la siguiente forma:

  1. Se refiere al corto plazo, es decir, al ejercicio económico de duración anual.
  2. Se trata de una planificación detallada, que se materializa en la definición de objetivos operativos por áreas de gestión.
  3. También aquí deben establecerse objetivos cualitativos y cuantitativos de negocio, tanto de carácter económico-financiero como no económico-financiero y, en la medida de lo posible, definidos o referidos a parámetros susceptibles de evaluación y control posterior.

Frente a la planificación estratégica, el presupuesto constituye una planificación de detalle y eminentemente operativa. La elaboración del presupuesto anual suele estructurarse en tres presupuestos básicos. En primer lugar, se elabora el presupuesto de operaciones que sintetiza, en términos económico-financieros, los ingresos y gastos derivados de las actividades planificadas por la empresa. Este presupuesto integra a su vez, los siguientes presupuestos básicos: ventas, costes de producción, gastos comerciales y gastos generales. Seguidamente se elabora el presupuesto de inversiones que, en parte, quedará determinado por las necesidades de inversión derivadas del presupuesto de operaciones.

El presupuesto constituye el instrumento básico para la planificación y control de los negocios a corto plazo. Más concretamente, el presupuesto de las operaciones resume y cuantifica, en términos económicos, los resultados previstos para los planes de acción definidos por la Dirección. Posteriormente, en la fase de seguimiento y control, se cuantificarán y analizarán las posibles desviaciones observadas en relación con los valores presupuestarios. Por ello, el presupuesto constituye una pieza clave dentro del sistema de planificación y control de gestión de la empresa.

La eficacia y utilidad de un sistema presupuestario depende, en gran medida, de que, en su concepción y diseño, se hayan considerado los factores relevantes del entorno organizativo en el que ha de operar aquel sistema.

Las Operaciones Presupuestarias: Estas operaciones nos indican los recursos necesarios para lograr los objetivos impuestos por la empresa.

El punto de partida se encuentra en el Plan de Ventas, que además es la clave de todo el proceso de planificación, todos los sub-planes dependen de éste. El Plan de ventas nos muestra, entre otras cosas, el objetivo de ventas de una empresa para periodos futuros respecto al periodo actual, las comisiones y los salarios relativos al personal de ventas. La determinación de las cifras futuras de ventas, se basa en el conocimiento de los vendedores del mercado, en estimaciones estadísticas y, en los planes colectivos que suplan los objetivos del marketing.

  1. El plan de compras: este plan se basa en el Plan de ventas, en el inventario más corriente o medio y en el precio de los materiales o productos.
  2. El plan de aprovisionamiento: indica el valor del nivel de la previsión de aprovisionamiento final de materiales, productos terminados y otras mercancías de reventa.
  3. El plan de coste de productos vendidos: Este plan comprende el coste total de los productos a vender.
  4. El plan de nóminas: Indica el coste del personal que no son relativos a las ventas.
  5. El plan de marketing y gastos administrativos: Todos los costes en que incurre el negocio incluyendo los de marketing que son un elemento esencial en la expansión de la empresa se incluyen en este plan.
  6. El plan de beneficios y pérdidas presupuestadas: Se refiere a la situación en la cual la empresa programa el beneficio neto a obtener en uno o varios periodos determinados. Se obtiene restándole al Plan de ventas el coste de productos vendidos y los gastos de administración y marketing.
  7. El plan del activo fijo: Es el Plan de todas las incorporaciones y bajas del activo inmovilizado.
  8. El plan financiero: Una vez hechas las decisiones operativas, se redacta el Plan Financiero. Este Plan va a coordinar, específicamente, el flujo de pagos e ingresos de la empresa, hará la asignación eficiente de los recursos existentes y determinará las necesidades reales de capital, seleccionando los tipos de fondos líquidos a requerir y asegurando, en todo momento la financiación de la empresa.

El Objetivo primordial del Plan Financiero es el mantenimiento del equilibrio financiero de la empresa, previniendo el exceso o el atasco temporal de liquidez, que ésta pueda tener en un momento dado. La Planificación Financiera se expresa basándose en el Plan Financiero.

El Plan Financiero se compone de tres planes distintos:

  1. El Plan de liquidez: indica la necesidad que hay para financiar y/o la posibilidad de la empresa de invertir los excedentes temporales de fondos o de cancelar créditos a corto plazo. Muestra adicionalmente, la gestión financiera en la realización de negocios proyectados, señalando, si se va a requerir de fondos adicionales o si se va a contar con liquidez suficiente, para liquidar créditos existentes o hacer nuevas inversiones.
  2. El Plan de requerimiento de capital: corresponde a la planificación del capital vinculante (ej. Inversiones en activo fijo), del capital retirado (ej. Pagos de préstamos), y de las decisiones en diversas áreas de las actividades de la empresa respecto al volumen y al tiempo. Esta planificación muestra cómo hacer que el plan financiero cubra las necesidades del capital descubierto de acuerdo con los recursos financieros y el tiempo de endeudamiento.
  3. El Plan del futuro balance y cuenta de pérdidas y ganancias: no puede separarse el Plan financiero. Las cifras que aparecen en la hoja del balance y en las pérdidas y ganancias toman en parte, directa influencia en el volumen de salidas y entradas de pagos (política de dividendos, valor neto de impuestos). Por otro lado, la gestión financiera se basa en las ratios del balance, particularmente para entender aún más aspectos desconocidos de la empresa.

Organización del proceso presupuestario.

La eficacia y desarrollo de la función presupuestaria en la práctica exige una adecuada organización de todos los procesos asociados, tanto en la fase de elaboración del presupuesto como en la posterior de seguimiento y control.

Siendo numerosas las razones que justifican esta afirmación, nos interesa destacar especialmente las cuatro siguientes:

  1. Alcance de la función: El proceso de elaboración y control de presupuestos no constituye una función autónoma de los departamentos financieros y de control, sino que debe implicar y exigir la participación activa de todas las áreas de la empresa. Los responsables financieros de la gestión presupuestaria han de desempeñar el papel de directores, coordinadores y asesores del proceso, para dotar de integridad a los presupuestos, pero no pueden, ni deben, sustituir a los responsables operativos y funcionales que son los auténticos protagonistas del presupuesto. La coordinación efectiva de todos los intervinientes en este proceso resultará difícil si no se definen claramente las funciones y los procedimientos de actuación.
  2. Oportunidad de la información: la utilidad práctica de la gestión presupuestaria depende en gran medida del cumplimiento de plazos en el suministro de información entre departamentos. La definición de un plan y calendario de actuación favorecerá el cumplimiento de aquellos plazos.
  3. Relevancia de la información: el contenido de la información distribuida a los distintos usuarios, debe ser el adecuado según los objetivos y criterios previamente aprobados por la Dirección.
  4. Complejidad técnica del proceso: la elaboración y control de presupuestos exige la obtención, tratamiento y análisis de un gran volumen y variedad de información, que ha de ser precisa para garantizar la integridad y fiabilidad de los informes. La definición formal de impresos de trabajo simplificará el proceso en gran medida, y favorecerá la fiabilidad de la información.

Atendiendo a estas consideraciones, un manual procedimiento favorecerá un proceso ordenado en la elaboración de los presupuestos, al establecer con claridad los criterios, los plazos y los papeles de trabajo. Razonablemente, el alcance y contenido de este manual deberá hacerse corresponder con la dimensión y necesidades de cada empresa, atendiendo a criterios de coste-beneficio.

Seguidamente, se señalan los principales elementos o fases del proceso operativo de presupuestación:

  1. Plan de indicaciones: comunicación por parte de la Dirección de los objetivos generales y políticas de gestión que han de orientar la confección del presupuesto.
  2. Centros de responsabilidad: en su caso, revisión y ajuste de la estructura de centros de responsabilidad y de coste, para el nuevo periodo presupuestario.
  3. Documentación: desde el área de presupuestos se facilitará la documentación e impresos para la elaboración del presupuesto, a todos los responsables implicados.
  4. Objetivos, políticas y programas de actuación por áreas: antes de acometer la elaboración del presupuesto económico, cada área deberá elaborar y negociar con la Dirección una propuesta de los objetivos y políticas operativas que desarrollen el plan de indicaciones inicial en metas y criterios de gestión susceptibles de evaluación y control posterior. De hecho, estos objetivos y políticas de gestión son los que dan contenido al presupuesto y refuerzan el papel de los directivos de área. Por ejemplo, antes de proceder a la elaboración del presupuesto comercial debe contarse con un plan y un programa comercial que expliciten los objetivos de gestión en esta área que, así como la agenda y los medios necesarios. Con esta base no sólo se podrá elaborar y controlar el presupuesto económico sino también los objetivos de gestión.
  5. Presupuesto de ventas o actividad: normalmente la dirección comercial prepara conjuntamente el presupuesto comercial, que integra el presupuesto de ventas y el presupuesto de costes del área, aunque aquí hayamos optado por separar ambos presupuestos por criterios de orden conceptual.
  6. Plan de inversiones: aunque el plan general de inversiones se define a largo plazo, dentro del plan estratégico de la empresa, en cada periodo presupuestario se concretarán las inversiones necesarias para alcanzar la capacidad productiva planificada.
  7. Presupuesto de costes producción: compras de materiales, mano de obra directa, equipos productivos directos, gastos generales de producción.
  8. Presupuesto de costes comerciales: serán los asociados al programa comercial elaborado.
  9. Presupuesto de otros costes de estructura general: que podrá desglosarse por tantos centros o áreas como aconseje el análisis de estos costes.
  10. Presupuesto financiero: se elaborará atendiendo a las necesidades de financiación determinadas por los presupuestos de operaciones y de inversión.
  11. Presupuesto consolidado: consistirá en la elaboración de los estados financieros previsionales como resultado de la integración de todos los presupuestos.
  12. Negociación con la Dirección: en esta base se llevará a cabo el proceso de negociación de todos los presupuestos con la Dirección de la empresa, practicándose los ajustes que se consideren oportunos para la coherencia del presupuesto y su adecuación a los objetivos de la Dirección.
  13. Aprobación del presupuesto: una vez aprobado el presupuesto, éste se distribuirá a todos los responsables implicados para su puesta en práctica, seguimiento y control.

Los elementos citados pueden considerarse básicos y orientativos, ya que cada empresa deberá completar y concretar esta referencia general al desarrollar la organización de la actividad presupuestaria. Asimismo, el orden de estas fases es también indicativo ya que normalmente la elaboración del presupuesto no constituye un proceso lineal en la secuencia de fases. Hasta que no se concluya y apruebe el presupuesto todo está sujeto a revisión, negociación y ajuste.

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