El Liderazgo empresarial

“El liderazgo es la actividad de influir en la gente para que se empeñe de buena gana por los objetivos del grupo.”

Liderazgo significa unir a la gente en la búsqueda de una causa común, desarrollar un plan para lograrlo y adherirse a él hasta alcanzar el objetivo. Si el líder ejerce un cargo público o privado con otras responsabilidades definidas, el liderazgo también exige la capacidad para llevar a cabo esas tareas y responder a los problemas imprevistos y a las oportunidades cuando se presentan. Los une la perseverancia en la búsqueda de un objetivo y la flexibilidad para determinar la mejor manera de lograrlo. El valor de tomar una decisión difícil, y la confianza para mantenerla y explicarla. El sentido común para escuchar a los demás y hacer que participen. Y la fortaleza para aceptar cuando te equivocas o cuando una determinada política no está funcionando. Es un proceso de influencia sobre una persona o grupo en la consecución de una meta.

• No hace referencia a una organización en concreto.

• Cualquier situación que lleve a influir en el comportamiento de un individuo es liderazgo.

• No necesariamente la relación del líder seguidor es jerárquica. Cuando alguien quiere influir en el comportamiento del otro es un líder en potencia, lo mismo el seguidor, no importa el rango.

“El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas”.

Los componentes fundamentales del liderazgo o habilidad en el arte de dirigir a personas son cuatro de acuerdo con Koontz y O’ Donnell (1994):

• La autoridad y poder del líder

• Habilidad para comprender a los subordinados

• Habilidad para inspirar a sus seguidores

• El estilo y clima que genera el líder en su entorno y dentro del grupo

• Las primeras corrientes del liderazgo centraron su atención en las tareas o en las relaciones humanas. De estos intereses surgieron dos movimientos: por un lado, el enfocado en los resultados y por el otro, el enfocado en las relaciones.

• El enfoque en los resultados o la tarea, tenía como referente la administración científica de Taylor (1911), también denominada teoría clásica, donde la función del líder era imponer y fortalecer criterios de desempeño para cumplir con las metas de la organización.

• El enfoque en las relaciones humanas, fue un movimiento impulsado por Elton Mayo (1933), según esta teoría la función del líder es facilitar la cooperación de los seguidores para alcanzar las metas al tiempo que se brindan oportunidades para su crecimiento personal.

• Del conflicto entre estas dos escuelas surgen tres enfoques dominantes: el de los rasgos, las actitudes y las situaciones. Aunque estrictamente no es posible realizar una distinción entre las teorías explicativas, es posible agruparlas en teorías tradicionales, que centran su atención en el comportamiento y rasgos del líder, y las teorías que tratan de identificar las circunstancias o contingencias que afectan al liderazgo.

• En este orden de ideas tenemos que en algunas corrientes de pensamiento se pone énfasis en las variables internas del individuo que ejerce el liderazgo; este es el punto de vista de la teoría de los rasgos del líder. En otras, lo relevante, es la conducta del líder para ejercer sus funciones: enfoque de las actitudes o teoría de los estilos de liderazgo. En un tercer grupo, se pueden encuadrar aquellos modelos en los que se destacan las destrezas que el individuo requiere para desempeñarse exitosamente en cada situación es la denominada teoría situacional.

1. Bajo el enfoque del liderazgo se caracteriza por los rasgos per se, esta teoría sugiere que ciertas características del líder como la energía física y el don de gentes son cualidades individuales que determinan la capacidad para ejercer el liderazgo.

2. Un segundo enfoque es el de las teorías conductuales, de las que resultan los llamados estilos de liderazgo los cuales guardan relación con el análisis de las actitudes del líder en el desempeño de sus funciones.

3. La Teoría X y Teoría Y, de Douglas McGregor (1969), se basa en la observación de la naturaleza del comportamiento de las personas. Los supuestos de la Teoría X: los seres humanos, en general tienen una aversión innata al trabajo y lo evitan si es posible; debido a esta característica humana, se debe ejercer presión sobre ellos, se les debe controlar, dirigir y amenazar con castigos para que realicen el trabajo. Las personas evitan responsabilidades, tienen poca ambición y desean sobre todo seguridad. Los supuestos de la Teoría Y, son los siguientes: el esfuerzo físico y mental en el trabajo es natural, el control y el castigo no son los únicos medios para conseguir el esfuerzo de las personas hacia el logro de los objetivos de la organización. Las personas ejercen autocontrol y autodirección hacia los objetivos a los que se sienten comprometidos. Este grado de compromiso se da en consonancia con la magnitud de las recompensas asociadas con los logros.

4. Con base en lo anterior, surge la idea de la Rejilla Gerencial de Blake y Mouton, en la que se muestran cinco estilos de mando, basados en:

   • El interés y preocupación del que dirige por la realización del trabajo, es decir, por los resultados.

   • El interés y la preocupación del que dirige por las relaciones humanas y por el buen ambiente de trabajo.

     • Estilo 1.1: El mínimo estricto, representa una mínima preocupación tanto por los resultados como por la tarea, podríamos decir que es una administración empobrecida.

     • Estilo 1.9: El club campestre, es una administración tipo club social, implica una mínima preocupación por los resultados y una exagerada atención a las necesidades de la gente, las relaciones personales satisfactorias conducen a una atmósfera cómoda y amistosa en el trabajo.

     • Estilo 9.1: De autoridad y obediencia, es el extremo contrario al estilo anterior, implica autoridad y obediencia, donde se pone más énfasis en la eficiencia de las operaciones, se establecen condiciones de trabajo que reducen al mínimo la intervención de los empleados, por supuesto, los directivos se preocupan muy poco por las personas.

     • Estilo 5.5: Administrador, la gestión del desempeño es posible gracias al equilibrio entre la realización de las tareas y mantener alta la moral de las personas en el grupo.

     • Estilo 9.9: El trabajo en equipo, donde la gente comprometida es la que realiza el trabajo; el interés común lleva a la interdependencia para lograr los objetivos de la organización.

En el enfoque contingente, los autores Tannenbaun y Schmidt (1973), sostienen que los estilos de liderazgo dependen de diferentes factores tales como: las características del líder, su sistema de valores, motivaciones, también, las ideas, los valores, las historias y los principios de los seguidores y la situación de la organización, considerando la cultura, la naturaleza de la actividad de la empresa, su entorno, los valores, los principios en la toma de decisiones, entre otros aspectos:

• Punto 1: representa la situación en la que el directivo toma todas las decisiones y los subordinados las asumen.

• Punto 2: el directivo debe vendar la decisión antes de obtener la aceptación.

• Punto 3: implica una mayor participación ya que el directivo presenta la decisión y debe responder a los subordinados las cuestiones que les surjan.

• Punto 4: el directivo presenta todas las alternativas posibles, somete a consideración por parte de los subordinados aquella que considera la mejor, asume la posibilidad de cambios una vez se someta a discusión.

• Punto 5: el directivo somete a discusión un problema, obtiene sugerencias sobre las alternativas y entonces decide.

• Punto 6: uno de los miembros del grupo define el problema, el directivo define los límites en los que debe moverse la solución y las alternativas diseñadas.

• Punto 7: el directivo y los subordinados participan de forma conjunta en todo el proceso de toma de decisiones.

El enfoque situacional o contingente pretende definir el liderazgo efectivo más que el fenómeno de liderazgo per se. Esta teoría tiene un corte más pragmático, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y características necesarias para enfrentar exitosamente una situación determinada.

• Estilo dirigir (S1): el directivo sirve y es eficaz con los subordinados menos competentes en la actividad que deben realizar, pero que mantienen un elevado interés y entusiasmo (D1), se trata de colaboradores que necesitan que se les diga lo que tienen que hacer y que se les supervise.

• Estilo instruir (S2): es eficaz con los colaboradores menos competentes y, además, muestran poco interés (D2), los colaboradores necesitan supervisión y que se les instruya sobre lo que tienen que hacer, además hay que darles apoyo socio emocional y apreciar su trabajo, para ganar confianza y seguridad, hay que hacerles partícipes de la toma de decisiones para que se involucren y aumente su interés en el trabajo.

• Estilo apoyar (S3): es eficaz con los colaboradores muy competentes en el desempeño su trabajo, pero, desmotivados e inseguros (D3). No es necesario decirles lo que tienen que hacer, pero es necesario motivarlos, apoyando sus iniciativas con la idea de potenciar su interés.

• Estilo delegar (S4): es muy eficaz con los colaboradores muy competentes y muy motivados (D4), tienen autonomía y gran interés en el desarrollo de la tarea.

“Un director general se enfrenta a una disyuntiva, debe seleccionar de entre dos candidatos a un nuevo agente comercial. Su idea es que, si la persona seleccionada cubre perfectamente las expectativas del puesto, en un futuro ocupará el puesto de director comercial de la empresa.”

La teoría de las “Inteligencias múltiples”, se separa de la tradición psicológica que asocia la inteligencia con el coeficiente intelectual presentando su teoría de las inteligencias múltiples. Los test de coeficiente intelectual valoran solamente dos tipos de inteligencias la lógico matemática y lingüística, ambas son buenas predoctores del éxito o fracaso escolar pero no del éxito personal o profesional. De acuerdo con Gardner, la inteligencia es la capacidad para resolver problemas o para elaborar productos que son de gran valor en un contexto cultural14. Esta definición cobra gran importancia en el ámbito empresarial, ya que la ventaja competitiva de las mismas, depende de contar con personas inteligentes.

La inteligencia intrapersonal, implica el conocimiento de los aspectos internos de la persona, el acceso a la propia vida emocional, incluye la capacidad para discriminar las propias emociones, la capacidad de recurrir a ellas como medio de interpretar y orientar la propia conducta.

La inteligencia emocional. La competencia emocional constituye una metahabilidad que determina el grado de destreza que se alcanza en el dominio de todas nuestras facultades15. La inteligencia emocional, es la conciencia de uno mismo, la atención a los propios estados internos, es la conciencia autorreflexiva sobre las emociones.

Los componentes de la inteligencia emocional del líder:

• Autoconsciencia
• Autocontrol
• Empatía
• Habilidades sociales

“Dirigir la atención hacia donde se necesita es una de las principales tareas del liderazgo. Ese talento depende de la capacidad de centrar la atención en el lugar y momento adecuados para detectar las tendencias y realidades emergentes y aprovechar mejor así las oportunidades.”

El líder enfocado debe ser capaz de enfocar el foco interno (dirigido hacia el clima y la cultura de la organización) con el foco en los demás (en el paisaje competitivo) y el foco exterior (centrado en las realidades mayores que conforman el entorno en que opera el equipo).

El jefe es más un realizador que promotor, es alguien que lleva adelante la visión del líder. El jefe planifica, organiza, decide, coordina y controla lo proyectado por el líder. Los jefes normalmente ponen más empeño en la obtención de resultados sin tener en cuenta al equipo humano, en lugar de sacar el máximo rendimiento de sus subordinados mediante la implicación, la motivación y la comunicación. Mientras que el líder tendrá una actitud o comportamiento positivo y comunicativo, que le permitirá adaptarse y comprender a las personas de su equipo, sin dejar de lado sus conocimientos técnicos y experiencia para llevar acabo satisfactoriamente su labor profesional. Un directivo y líder, es una persona capacitada, con una inteligencia emocional que le proporcione la suficiente adaptabilidad para comprender prácticamente todo tipo de situaciones, con capacidad de comunicación, que posea iniciativa y tenacidad para implicar y motivar a los miembros del equipo que lidera.

El liderazgo se gana:

• Logrando resultados

• Marcando el camino

• Estableciendo prioridades

• Saber estimular y motivar en la tarea

• Detectando cambios y nuevas oportunidades de mejora

• Manteniéndose próximos y accesibles

• Funcionando a través de la autoridad personal

• Escuchando mucho más y persuadiendo

• Potenciando la labor de equipo

• Ser entusiasta

• Tener retos y transmitirlos

• No temer asumir riesgos

• Implicarse en la tarea

• Hacer que lo complicado parezca sencillo

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