El Liderazgo empresarial

Liderazgo empresarial: teorías, estilos y habilidades clave

El liderazgo empresarial es la capacidad de influir en las personas para que trabajen de buena gana por los objetivos comunes de una organización.

¿Qué es el liderazgo empresarial?

Liderazgo empresarial significa unir a las personas en torno a una causa común, desarrollar un plan y mantenerlo hasta alcanzar el objetivo. Si el líder ejerce un cargo público o privado con otras responsabilidades definidas, el liderazgo también exige capacidad para llevar a cabo esas tareas y responder a problemas imprevistos y oportunidades. Para ello se necesitan perseverancia en la búsqueda del objetivo, flexibilidad para determinar la mejor manera de lograrlo, valor para tomar decisiones difíciles y confianza para mantenerlas y explicarlas. También son esenciales el sentido común para escuchar y hacer partícipes a los demás, y la fortaleza para reconocer los errores o advertir que una política no está funcionando. En definitiva, es un proceso de influencia sobre una persona o un grupo para alcanzar una meta.

• No hace referencia a una organización en concreto.
• Cualquier situación que lleve a influir en el comportamiento de un individuo es liderazgo.
• No necesariamente la relación del líder-seguidor es jerárquica. Cuando alguien quiere influir en el comportamiento del otro es un líder en potencia, lo mismo el seguidor, no importa el rango.

El liderazgo es un proceso de influencia interpersonal que, mediante la comunicación, orienta a las personas hacia el logro de una o varias metas.

Componentes fundamentales del liderazgo

Los componentes fundamentales del liderazgo empresarial, entendido como la habilidad de dirigir personas, son cuatro, de acuerdo con Koontz y O’Donnell (1994):

• La autoridad y poder del líder
• Habilidad para comprender a los subordinados
• Habilidad para inspirar a sus seguidores
• El estilo y clima que genera el líder en su entorno y dentro del grupo

Principales teorías y enfoques del liderazgo empresarial

Las primeras corrientes del liderazgo empresarial centraron su atención en las tareas o en las relaciones humanas. De estos intereses surgieron dos movimientos: uno enfocado en los resultados y otro en las relaciones.

El enfoque en los resultados o la tarea tenía como referente la administración científica de Taylor (1911), también denominada teoría clásica. En ella, la función del líder consistía en imponer y fortalecer criterios de desempeño para cumplir las metas de la organización.

El enfoque en las relaciones humanas fue impulsado por Elton Mayo (1933). Según esta teoría, la función del líder es facilitar la cooperación de los seguidores para alcanzar las metas y, al mismo tiempo, brindar oportunidades para su crecimiento personal.

Del encuentro entre estas dos escuelas surgieron tres enfoques dominantes: el de los rasgos, el de las actitudes y el de las situaciones. Aunque no siempre es posible establecer una división estricta, las propuestas pueden agruparse en teorías tradicionales, centradas en el comportamiento y los rasgos del líder, y teorías que identifican las circunstancias o contingencias que afectan al liderazgo.

Así, algunas corrientes ponen el énfasis en las variables internas de quien ejerce el liderazgo; otras se centran en su conducta al desempeñar las funciones; y un tercer grupo estudia las destrezas necesarias para actuar con eficacia en cada situación.

Enfoque basado en los rasgos y liderazgo empresarial

El enfoque basado en los rasgos sostiene que ciertas características del líder, como la energía física y el don de gentes, son cualidades individuales que influyen en la capacidad para ejercer el liderazgo.

Teorías conductuales y estilos de liderazgo empresarial

Un segundo enfoque corresponde a las teorías conductuales, de las que surgen los llamados estilos de liderazgo. Estos guardan relación con el análisis de las actitudes del líder en el desempeño de sus funciones.

Teorías X e Y de McGregor aplicadas al liderazgo empresarial

Las teorías X e Y de Douglas McGregor (1969) parten de dos perspectivas sobre el comportamiento humano. La teoría X sostiene que las personas tienden a evitar el trabajo, por lo que necesitan control, dirección y presión para cumplir sus tareas; además, suelen eludir responsabilidades y buscar seguridad. La teoría Y considera que el esfuerzo físico y mental en el trabajo puede ser natural, y que el control y el castigo no son los únicos medios para orientar a las personas hacia los objetivos de la organización. Desde esta perspectiva, las personas pueden ejercer autocontrol y autodirección cuando se comprometen con unos objetivos, especialmente si perciben recompensas asociadas a sus logros.

Rejilla gerencial de Blake y Mouton

Con base en lo anterior surge la rejilla gerencial de Blake y Mouton, que presenta cinco estilos de mando según dos dimensiones:

• El interés y preocupación del que dirige por la realización del trabajo, es decir, por los resultados.
• El interés y la preocupación del que dirige por las relaciones humanas y por el buen ambiente de trabajo.
  • Estilo 1.1: El mínimo estricto, representa una mínima preocupación tanto por los resultados como por la tarea, podríamos decir que es una administración empobrecida.
  • Estilo 1.9: El club campestre, es una administración tipo club social, implica una mínima preocupación por los resultados y una exagerada atención a las necesidades de la gente, las relaciones personales satisfactorias conducen a una atmósfera cómoda y amistosa en el trabajo.
  • Estilo 9.1: De autoridad y obediencia, es el extremo contrario al estilo anterior, implica autoridad y obediencia, donde se pone más énfasis en la eficiencia de las operaciones, se establecen condiciones de trabajo que reducen al mínimo la intervención de los empleados, por supuesto, los directivos se preocupan muy poco por las personas.
  • Estilo 5.5: Administrador, la gestión del desempeño es posible gracias al equilibrio entre la realización de las tareas y mantener alta la moral de las personas en el grupo.
  • Estilo 9.9: El trabajo en equipo, donde la gente comprometida es la que realiza el trabajo; el interés común lleva a la interdependencia para lograr los objetivos de la organización.

Enfoque contingente de Tannenbaum y Schmidt

En el enfoque contingente, los autores Tannenbaum y Schmidt (1973), sostienen que los estilos de liderazgo dependen de diferentes factores tales como: las características del líder, su sistema de valores, motivaciones, también, las ideas, los valores, las historias y los principios de los seguidores y la situación de la organización, considerando la cultura, la naturaleza de la actividad de la empresa, su entorno, los valores, los principios en la toma de decisiones, entre otros aspectos:

• Punto 1: representa la situación en la que el directivo toma todas las decisiones y los subordinados las asumen.
• Punto 2: el directivo debe vender la decisión antes de obtener la aceptación.
• Punto 3: implica una mayor participación ya que el directivo presenta la decisión y debe responder a los subordinados las cuestiones que les surjan.
• Punto 4: el directivo presenta todas las alternativas posibles, somete a consideración por parte de los subordinados aquella que considera la mejor, asume la posibilidad de cambios una vez se someta a discusión.
• Punto 5: el directivo somete a discusión un problema, obtiene sugerencias sobre las alternativas y entonces decide.
• Punto 6: uno de los miembros del grupo define el problema, el directivo define los límites en los que debe moverse la solución y las alternativas diseñadas.
• Punto 7: el directivo y los subordinados participan de forma conjunta en todo el proceso de toma de decisiones.

Liderazgo situacional

El enfoque situacional o contingente pretende definir el liderazgo efectivo más que el fenómeno de liderazgo per se. Esta teoría tiene un corte más pragmático, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y características necesarias para enfrentar exitosamente una situación determinada.

• Estilo dirigir (S1): el directivo sirve y es eficaz con los subordinados menos competentes en la actividad que deben realizar, pero que mantienen un elevado interés y entusiasmo (D1), se trata de colaboradores que necesitan que se les diga lo que tienen que hacer y que se les supervise.
• Estilo instruir (S2): es eficaz con los colaboradores menos competentes y, además, muestran poco interés (D2), los colaboradores necesitan supervisión y que se les instruya sobre lo que tienen que hacer, además hay que darles apoyo socioemocional y apreciar su trabajo, para ganar confianza y seguridad, hay que hacerles partícipes de la toma de decisiones para que se involucren y aumente su interés en el trabajo.
• Estilo apoyar (S3): es eficaz con los colaboradores muy competentes en el desempeño de su trabajo, pero, desmotivados e inseguros (D3). No es necesario decirles lo que tienen que hacer, pero es necesario motivarlos, apoyando sus iniciativas con la idea de potenciar su interés.
• Estilo delegar (S4): es muy eficaz con los colaboradores muy competentes y muy motivados (D4), tienen autonomía y gran interés en el desarrollo de la tarea.

Ejemplo: Un director general se enfrenta a una disyuntiva, debe seleccionar de entre dos candidatos a un nuevo agente comercial. Su idea es que, si la persona seleccionada cubre perfectamente las expectativas del puesto, en un futuro ocupará el puesto de director comercial de la empresa.

Inteligencia emocional y liderazgo

La teoría de las inteligencias múltiples se separa de la tradición psicológica que asocia la inteligencia únicamente con el coeficiente intelectual. Los test de coeficiente intelectual valoran principalmente dos tipos de inteligencia: la lógico-matemática y la lingüística. Ambas son buenos predictores del éxito o fracaso escolar, pero no necesariamente del éxito personal o profesional. De acuerdo con Gardner, la inteligencia es la capacidad para resolver problemas o elaborar productos de gran valor en un contexto cultural. Esta definición adquiere importancia en el ámbito empresarial, ya que la ventaja competitiva de las organizaciones depende, entre otros factores, de contar con personas capaces de aplicar distintas formas de inteligencia.

La inteligencia intrapersonal implica conocer los aspectos internos de la persona y acceder a la propia vida emocional. Incluye la capacidad para distinguir las emociones y utilizarlas como medio para interpretar y orientar la conducta.

La inteligencia emocional es una competencia que influye en el dominio de otras facultades. Comprende la conciencia de uno mismo, la atención a los estados internos y la reflexión sobre las propias emociones. En el liderazgo empresarial, favorece la comunicación, la motivación, la toma de decisiones y la gestión de equipos.

Los componentes de la inteligencia emocional del líder:

• Autoconsciencia
• Autocontrol
• Empatía
• Habilidades sociales

“Dirigir la atención hacia donde se necesita es una de las principales tareas del liderazgo. Ese talento depende de la capacidad de centrar la atención en el lugar y momento adecuados para detectar las tendencias y realidades emergentes y aprovechar mejor así las oportunidades.”

El líder enfocado debe equilibrar el foco interno, dirigido al clima y la cultura de la organización; el foco en los demás, relacionado con las personas y el entorno competitivo; y el foco exterior, centrado en las realidades más amplias que condicionan la actividad del equipo.

Diferencias entre un jefe y un líder

El jefe es más un realizador que un promotor: lleva adelante la visión del líder. Planifica, organiza, decide, coordina y controla lo proyectado. A menudo pone más énfasis en la obtención de resultados, mientras que el líder procura obtener el mejor rendimiento del equipo mediante la implicación, la motivación y la comunicación. Un líder mantiene una actitud positiva y comunicativa que le permite adaptarse y comprender a las personas, sin dejar de lado sus conocimientos técnicos y su experiencia. Por ello, un directivo que ejerce el liderazgo empresarial necesita inteligencia emocional, adaptabilidad, capacidad de comunicación, iniciativa y tenacidad para implicar y motivar a los miembros de su equipo.

Habilidades de un buen líder empresarial

El liderazgo se gana mediante conductas y habilidades observables:

• Logrando resultados
• Marcando el camino
• Estableciendo prioridades
• Estimulando y motivando en la tarea
• Detectando cambios y nuevas oportunidades de mejora
• Manteniéndose próximos y accesibles
• Funcionando a través de la autoridad personal
• Escuchando mucho más y persuadiendo
• Potenciando la labor de equipo
• Mostrando entusiasmo
• Asumiendo retos y transmitiéndolos
• Asumiendo riesgos con criterio
• Implicarse en la tarea
• Hacer que lo complicado parezca sencillo