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La selección y evaluación

La selección y evaluación

Proceso de selección

El Cuadro de Mando Integral (CMI) al que nos referiremos con detalle en el tema siguiente, es una herramienta imprescindible para lograr una gestión exitosa. Para ello tiene que ir mucho más allá de un simple conjunto de indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro perspectivas distintas (financiera, cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento) e integrar dichos indicadores en un conjunto razonable y equilibrado.

A juicio de Fernández Hatre la base fundamental del CMI consiste en expresar la estrategia empresarial en una configuración de indicadores; esto es, la estrategia y los indicadores deben ir de la mano para que el Cuadro de Mando Integral cumpla su función. En este sentido, no puede existir política sin sistema, ni estrategia sin rigurosos procedimientos de operación y control. Esta relación hace, por otra parte, que las empresas que definen un CMI no necesitan expresar su política, ya que ésta viene expresada en los indicadores seleccionados. Tampoco necesitan comunicar su misión ni su visión, porque ambas vienen claramente reflejadas en la integración de las cuatro perspectivas. Un buen Cuadro de Mando debe incluir una selección adecuada de resultados (indicadores efecto) y de inductores de la actuación (indicadores causa) relacionados todos ellos con la estrategia de la organización.

Dado que las empresas son organizaciones de tipo económico cuya razón de ser radica en la supervivencia y el desarrollo, todas las mejoras operativas que se alcancen deben estar relacionadas con los resultados económicos. Los principios de la calidad total señalan que el éxito de las empresas se consigue cuando se alcanza la satisfacción de todas sus partes interesadas y, fundamentalmente, cuando se logra satisfacer a los empleados, a los clientes y a los accionistas (pero debe tenerse en cuenta que el objetivo final siempre será satisfacer al accionista, por encima de clientes y empleados. El accionista es quien, con su inversión, mantiene viva la empresa, lo que obliga a esta a tener siempre puesto el foco en que el accionista vea rentable su inversión en la empresa).

Indicadores

Cuando una organización o una persona desea mejorar en algo tan inconcreto como puede ser la calidad o la excelencia, intenta marcarse algún objetivo que mejore la situación actual.

Parece lógico pensar que, si se desea mejorar para alcanzar un estado mejor al actual, es necesario tomar conciencia de dónde se encuentra ahora la empresa, lo que la obligará a hacer un diagnóstico de la situación actual que la sitúe en un lugar concreto, respecto al parámetro que quiere mejorar.

Pongamos un ejemplo: si quiere mejorar el número de rechazos en una línea de fabricación, el diagnóstico deberá contabilizar los rechazos que se producen en el momento actual, expresados en porcentaje sobre la cifra total de fabricados. A partir de ahí establecerá el nuevo porcentaje que quiere conseguir de rechazo, es decir, el objetivo.

Como los indicadores van agrupados en diversas perspectivas de gestión, primero habrá que elegir el número e identificación de las mismas.

Normalmente usamos cuatro perspectivas:

  1. Finanzas
  2. Clientes
  3. Procesos internos
  4. Aprendizaje y crecimiento

Pero cualquier empresa puede modificar estas perspectivas y eliminar alguna o fijar otras. Un ejemplo serían las ONG, cuya actividad no tiene ánimo de lucro y, en consecuencia, la perspectiva del cliente puede ser muy diferente a la de otras empresas que operan en el mercado.

Además, el desglose de la estrategia puede dar lugar a los denominados objetivos corporativos que pueden considerarse como finalistas, en el sentido de que los esfuerzos para cumplirlos se realizan a través de los demás objetivos y son medidos por la totalidad de indicadores. Para facilitar la transformación de la estrategia en indicadores puede ser conveniente transformarla primero en objetivos corporativos y que éstos den lugar a uno o varios indicadores mediáticos para cada una de las perspectivas.

La definición de los indicadores habrá de tener en cuenta las relaciones causa-efecto y los inductores de actuación. Es el caso en que se opta por fijar un indicador del número de visitas realizadas a los posibles clientes, porque sabemos que estas visitas hacen aumentar el volumen de las ventas.

Un Cuadro de Mando Integral compuesto por un excesivo número de indicadores, puede hacer confusa la estrategia y producir una dilución perjudicial de los esfuerzos. Se aconseja no superar los siete indicadores por cada una de las perspectivas y a la vez se considera correcto un número total aproximado de 25 indicadores, lo cual viene a dar un promedio de unos seis indicadores por perspectiva.

Es muy interesante la selección de indicadores mediante listas tipo, que nos reproduce Fernández Hatre, a la que nos referimos a continuación:

  1. Indicadores financieros: la estrategia de las empresas suele valorar conceptos tales como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y la creación de valor para los accionistas.
  2. Indicadores de clientes: reflejan la situación de la empresa con relación al mercado y a la competencia.
  3. Indicadores de proceso interno: con estos indicadores mediremos como transforma la organización las expectativas del cliente en productos terminados.

La selección definitiva de los indicadores que han de formar el cuadro de mando puede ayudarse mediante el estudio crítico de los inicialmente elegidos, de acuerdo con un cuadro de evaluación que pueda someterse a los agentes interesados. De esta forma y, mediante el tratamiento estadístico de múltiples valoraciones individuales o grupales, puede alcanzarse un consenso sobre los indicadores finalmente escogidos por la organización.

Y además, con independencia de la vinculación con la estrategia, obtenida de las valoraciones reflejadas por el cuadro anterior, la conexión de los indicadores seleccionados con los principios corporativos, que son los que intentan reflejar más claramente la citada estrategia presente y futura de la organización, debe realizarse con el máximo rigor con objeto de que la dirección adquiera el completo convencimiento de su adecuación para lograr el éxito y eficacia de las acciones que de dichos índices se derivan. Para ello deben relacionarse los principios corporativos que definen la estrategia con los indicadores que forman parte del CMI, mediante una matriz que pueda ser analizada y valorada por los componentes de un grupo de trabajo.

Un indicador es una cifra representativa de una magnitud. Es el resultado de una medida expresada en términos matemáticos y es necesario que así sea, ya que como dijo Lord Kelvin, “cuando no puede expresarse con números, lo que se sabe sobre una cuestión es escaso e insatisfactorio”. Esto significa que un indicador no siempre tendrá una plena significación para todo el personal de la organización por lo que será necesario hacer una presentación adecuada de cada uno de ellos, en relación con los agentes cuya actuación tiene influencia sobre su cumplimiento.

Evaluación

Para conseguir un objetivo no basta con establecerlo, fijar unos indicadores y adoptar medidas para su ejecución, sino que debe ir acompañado de un plan de mejoras, ya que, para elevar la situación actual hasta el nivel señalado como objetivo, durante el plazo establecido (establecer un calendario temporal es imprescindible) se necesita que la empresa desarrolle la ejecución de medidas correctoras o acciones de mejora.

Se ha completado la secuencia de mejora ya que se cuenta con:

  1. Un diagnóstico de la situación actual
  2. Se ha establecido adonde se quiere llegar
  3. Se cuenta con un sistema de medición representado por el cómputo del tiempo y por el indicador
  4. Se han implantado las medidas correctoras adecuadas

Falta, sin embargo, un sistema de control del proceso de mejora, que vaya indicando durante el transcurso del plazo si se lleva la dirección correcta o es necesario modificar el plan de mejora inicial. El plan de control deberá establecer un camino, en el que hay que fijar unos hitos o puntos de control a lo largo del proceso de desarrollo del plan estratégico, que permitan verificar si se mantiene la dirección correcta o si hay que adoptar medidas correctoras que aseguren el éxito final de la acción estratégica.

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