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La mezcla de operaciones

La mezcla de operaciones

El sistema de operaciones de la empresa está constituido por las actividades de transformación o mezcla de operaciones necesarias para lograr los fines de la organización, los cuales están determinados por el modelo de negocio.

La definición de la mezcla de operación está determinada por el tipo de producto o servicio que provee la empresa, los factores críticos de éxito en el manejo óptimo de la mezcla de operaciones tiene relación los siguientes aspectos:

  1. Tipos de procesos, implica la selección de la mejor alternativa de producción para lograr ventajas en costes, flexibilidad, tiempo y calidad.
  2. La gestión de la capacidad, involucra a todo aquel aspecto relacionado con la planificación, programación de la producción y la planificación del flujo de materiales y recursos.
  3. El grado de flexibilidad, relacionado con la facilidad de adaptación del proceso para producir nuevos productos y/o servicios y aumentar o disminuir la capacidad de producción.
  4. La calidad, aspecto de gran importancia que implica contar con procesos estandarizados y documentados, para facilitar la medición y el control.
  5. El nivel de tecnología implica contar con los avances para la visibilidad y el control de toda la cadena, lo cual permite optimizar la utilización de los recursos y crear innovaciones.
  6. Los mecanismos de aprendizaje, implican el establecimiento de sistemas de detección y corrección de desviaciones en el proceso. De igual manera permite documentar todas aquellas mejoras logradas con las cuales crear ciclos de mejora continua.
  7. El grado de integración, implica la forma en que se comparte información a lo largo de la cadena para alinearla con la estrategia global de operación de la empresa.
  8. La localización, es la forma en que se ubican geográficamente los componentes de la cadena y el rol de cada uno de los integrantes, con el objeto de establecer redes logísticas eficientes.

La arquitectura de la cadena de valor

El Modelo de Negocio es la conceptualización de la manera en que la empresa busca satisfacer las necesidades de sus clientes, también, es el esquema por el que genera ingresos y obtiene beneficios. El éxito o fracaso de una empresa se mide en función de cuanto se adapta el modelo de negocio con las necesidades de sus clientes.

El alineamiento entre negocio y satisfacción de necesidades depende del diseño, por parte de la dirección de operaciones, de la arquitectura de la cadena de valor. El logro de una posición competitiva privilegiada viene del establecimiento de una estrategia competitiva fundamentada en la arquitectura de la cadena de valor.

Esta estrategia consiste en hacer lo posible por defender la posición competitiva ganada, e integrar la estrategia de operaciones con las competencias clave en empresas que están en constante aprendizaje.

La construcción de cadenas de suministro robustas es un factor de éxito de la empresa, no obstante, no siempre se toman las mejores decisiones de mejora, ya que en muchas organizaciones se cree que hacer sus cadenas de suministro más rápidas o capaces de funcionar con menores costes, es suficiente para obtener ventajas competitivas claras. Contrario a lo anterior el esquema de rapidez o eficiencia en costes tiende a deteriorarse con el paso del tiempo.

Sólo aquellas empresas que construyen cadenas de suministro ágiles, adaptables y alineadas son capaces de crear ventajas competitivas sostenibles. Estos tres aspectos son esenciales, si falta alguno la cadena de suministro no funciona. Para responder a los cambios repentinos del mercado, la agilidad es crítica ya que la demanda y la oferta fluctúan de manera amplia y rápida. Habitualmente, las cadenas de suministro aumentan su velocidad, pero en ese mismo sentido sus costes, las cadenas ágiles responden de manera eficiente al binomio coste-velocidad.

La adaptabilidad permite adecuar las cadenas de suministro de las empresas a los cambios del mercado o a los cambios en la estrategia del negocio. Una cadena de suministro bien diseñada, permite a los directores de operaciones, identificar cambios estructurales cuando se recogen datos clave y se elimina la información irrelevante a lo largo de la cadena de suministro.

Para finalizar, la cadena de suministros debe alinear los intereses de todos los eslabones de la cadena, de lo contrario, si cada eslabón de la cadena se preocupa exclusivamente de sus intereses, no es posible obtener una cadena de suministro eficaz.

Las operaciones de servicio

Partimos de establecer las diferencias entre las operaciones de servicio de las empresas de servicio. Las operaciones de servicio se llevan a cabo entre producción y entrega, se ofrece la visibilidad del proceso al cliente y viceversa, el coste del error no se asocia a la estructura de costes del servicio y la variabilidad en los procesos deriva de la intervención del cliente.

La empresa al detectar las necesidades y expectativas de sus clientes, desarrolla su modelo de negocio donde se define la clase de servicio que quiere otorgar. Las operaciones de servicio forman el vínculo entre la definición de servicio y el servicio real proporcionado al cliente, de la calidad de las operaciones de servicio depende la rentabilidad de la empresa, la satisfacción y lealtad de los clientes. La definición del segmento de mercado permite a la empresa enfocar sus esfuerzos en un tipo específico de clientes, la determinación de las operaciones de servicio se alinea con la gama de productos establecida y la fuerza laboral que lo llevara a cabo.

Para la empresa es vital entender al cliente para mejor adaptarse a sus expectativas porque éstas han evolucionado enormemente. En la actualidad, la lealtad del cliente deriva de poder satisfacer las necesidades de orden superior, como autoestima y creatividad, de acuerdo con la pirámide de necesidades de Maslow, muchas empresas dotadas de nuevas tecnologías digitales están dejando de suministrar bienes y servicios (materiales físicos) para proporcionar informaciones y conectividad, cosas intangibles.

Ese cambio ya está repercutiendo en las finanzas y en los mercados financieros. Las empresas que cubren esas necesidades más elevadas e intangibles de los consumidores están siendo recompensadas por el mercado financiero con una valorización superior a aquellas que cubren las necesidades más tangibles de sus clientes, entre las cuales figura estructura y mantenimiento.

Como ejemplo de lo anterior, están las empresas emergentes que cubren las necesidades en constante evolución de los consumidores, generando con eso un valor extraordinario para los inversores.

“¿Por qué empresas como, Snapchat recientemente valorada en US$ 10.000 millones, Uber y Airbnb pueden valer tanto? La respuesta a esa pregunta puede surgir de donde nadie se lo espera. El psicólogo americano Abraham Maslow es más conocido por su estudio sobre la jerarquía de las necesidades humanas innatas, pero su trabajo también tiene una aplicación sorprendente en los modelos económicos y en la generación de valor para el accionista, observan Barry Libert, Jerry Wind y Megan Beck Fenley (2014).”

 

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