¿En qué consiste el déficit del tiempo de espera (lead time gap)?

Uno de los objetivos prioritarios de las empresas en el entorno actual de máxima competencia es ofrecer el mejor nivel posible de servicio al cliente.

Un indicador o uno de los aspectos más deseados por los clientes es recibir el pedido que han hecho en el menor tiempo posible, y éste es uno de los mayores problemas de los fabricantes, ya que el tiempo invertido en los aprovisionamientos, fabricación y distribución (lead time logístico) suele ser mayor que el tiempo máximo que desea esperar el cliente (lead time del pedido).

Esto se conoce como déficit del tiempo de espera (lead time gap). El tiempo que puede esperar el cliente puede ir de horas a meses, dependiendo en gran parte del entorno competitivo del mercado y el tipo de producto; no es lo mismo pedir un barco que un coche o un ordenador.

En las empresas de tipo convencional la manera en que se resuelve este problema es aumentando el nivel de existencias para poder servir la demanda en un menor tiempo, lo que comporta que a más stocks, más costes.

Pero esta solución no ataca directamente el problema, sino que es una forma de esconderlo sin buscar soluciones. Por tanto, el verdadero objetivo hacia el que deben orientarse las empresas es reducir el déficit del tiempo de espera (lead time gap).

La solución a este problema pasa por dos puntos:

1. Recortar el plazo de aprovisionamiento, fabricación y distribución (lead time logístico)
2. Intentar alargar el plazo deseado por el cliente (lead time del pedido)

Una vez reducido al mínimo el lead time gap, éste se habrá de cubrir mediante previsiones, que siempre serán más fiables cuanto menor sea este intervalo.

En el lead time logístico se debe tener en cuenta que previamente al aprovisionamiento está el tiempo de transmisión del pedido.

Reducción del lead time logístico

Los elementos que intervienen en el lead time logístico son:

1. Transmisión del pedido
2. Aprovisionamiento
3. Fabricación (fabricación, montaje, etc.)
4. Distribución (almacenes, transportistas, distribuidores, minoristas, etc.)

Hasta hace pocos años la mayoría de las empresas componían la cadena logística como la suma de diferentes partes, considerando cada una individualmente e independiente del resto, lo que provocaba ineficiencias, faltas de comunicación y, por tanto, alargamiento del lead time logístico.

Los puntos donde se pierde más tiempo suelen ser los puntos de interconexión entre los diferentes eslabones de la cadena.

Cuanto mayor es la exigencia del cliente, más necesario es pulir las ineficiencias de la cadena y, por tanto, considerar la cadena logística en su globalidad.

Todos los procesos logísticos pueden ser considerados una red de actividades entrelazadas que sólo se pueden optimizar si se hace desde un punto de vista global, ya que cualquier cambio en un solo aspecto puede afectar negativamente a otras actividades.

Una forma de ver la cadena logística que permite reducir el lead time logístico es la proporcionada por Eliyahu M. Goldratt con su «teoría de las limitaciones» o «tecnología de la producción optimizada» (OPT).

La tecnología de la producción optimizada se basa en ver los diferentes componentes de la cadena logística como cuellos de botella o no.

Un cuello de botella es una actividad lenta que hace más lento el proceso natural de la cadena.

Puede ser un retraso tanto por el flujo de materiales (una máquina lenta) como por el flujo de información (el tiempo de recepción de un pedido).

Este cuello de botella no sólo retrasará el proceso en el que se encuentra suscrito, sino que indirectamente retrasará todo el sistema logístico, y, por tanto, es un factor que disminuirá el servicio al cliente. Por todo ello es conveniente identificar los cuellos de botella y planificar los recursos en función de éstos.

Los pasos a seguir para programar a partir de los cuellos de botella se enumeran a continuación:

1. Identificar las limitaciones o cuellos de botella del sistema.
2. Decidir cómo explotar las limitaciones del sistema ya sea mediante horas extras, capacidades de las máquinas, recursos humanos, etc.
3. Subordinar el resto (actividades no limitadas) a como han quedado las en principio actividades limitadas.