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El Revenue Management visto por la dirección

El Revenue Management visto por la dirección

¿Qué es el “revenue management” desde el punto de vista de la dirección general de una empresa?

En términos simples, el Revenue Management consiste en una metodología (generalmente apoyada por la información, la informática y la modelización necesarias) para permitir generar el máximo de ingresos seguros para una prestación futura de servicios en un contexto en que la operación tiene unas condiciones generales.

Estas condiciones son:

  1. Uso intensivo de bienes de capital: En este tipo de compañía el contenido de amortización de bienes de capital puede resultar importante en razón por ejemplo del relativamente alto contenido de tecnología, del valor unitario importante de las inversiones necesarias para poder ofrecer el producto o servicio específico, y de su mismo tamaño (generalmente discreto y no continuo, lo que implica escalones de grandes inversiones una vez agotada la capacidad instalada…). La amortización de esos bienes de capital implica la existencia desde el inicio de operaciones de un componente muy importante para los costos fijos (ver apartado siguiente). En ciertos sectores, se agrega la posibilidad de que la tecnología en flujo permanente convierta a los activos fijos en obsoletas con relativa facilidad, generando entonces la necesidad deuna amortización acelerada aún mayor. Este factor genera presión sobre el oferente y puede ser eventualmente favorable al comprador.
  2. Fuerte influencia de costos fijos en la estructura de costos: El párrafo anterior demostró la existencia de un costo fijo importante asociado con la depreciación de los bienes de capital. Esta depreciación se combina en este caso con una cantidad de otros costos operativos que son necesarios para poder ofrecer el producto o servicio específico. Estos otros costos también suelen ser mayoritariamente fijos dentro del entorno discreto de variación de la capacidad que se mencionó en el aspecto anterior. Por esta misma razón, los costos variables relacionados con el agregado de una unidad demandada a la ecuación de oferta del producto o servicio tienen un impacto relativamente bajo. Se habla entonces verdaderamente de una operación que en un entorno dado tiene costos marginales (costos variables para agregar una unidad adicional a la oferta) suficientemente bajos como para permitir una gran flexibilidad en el pricing. Este factor también genera presión sobre el oferente y puede sereventualmente favorable al comprador.
  3. Carácter perecedero del producto o servicio: Esta característica también está concatenada con el primer párrafo. En efecto, el propio tamaño de la capacidad de producción, hace que ésta exceda generalmente la demanda previsible. Por lo tanto, la capacidad no ocupada se transforma en un verdadero producto perecedero, ya que lacapacidad que no se utiliza (a través de la venta) en un momento o período dado, no puede ser convertida en stocks o solamente puede ser almacenable en forma limitada por razones intrínsecas a la capacidad de almacenamiento del producto o por el costo financiero de constituir inventarios de valores muy elevados. En este sentido, el producto o servicio se convierte en perecedero ya que la posibilidad de facturar su venta está asociada a un momento o período de tiempo limitado. Es una gran distanciaconceptual respecto de la idea tradicional de producto “perecedero”: flores, pescados, lácteos, etc. Este factor genera presión adicional sobre el oferente y puede ser eventualmente favorable al comprador.
  4. Clientes que toman la decisión de compra con muy diferentes horizontes de planeamiento: Existen muchos sectores en que la demanda está formada por dos componentes de comportamiento muy divergente, asociados a horizontes de planeamiento muy diferentes entre sí. Un componente, que podríamos llamar demanda de base, implica decisiones de compras planificadas, muchas veces con contratos de aprovisionamiento de largo plazo y con precios muy bien negociados basados en elementos racionales de valoración por ambas partes, desembocando mayoritariamente en precios pensados sobre una fórmula de tipo “costo + % de utilidad”. El segundo componente, que llamaremos demanda casual o puntual, generalmente involucra decisiones de compra de último momento motivados por una necesidad imprevista, impulsiva o muy puntual (aun cuando pueda constituir un pulso regular, como es el caso de la demanda de electricidad en ciertos horarios tempranos de la noche), una verdadera compra que no podría justificar una previsión de compra que pudiera dar lugar a una negociación anticipada. Este factor genera una ventaja relativa de negociación para el oferente o para el demandante según la situación de presiones relativas en el momento de la compra, y de esa manera influye sobre el precio que el demandante está dispuesto a pagar.
  5. Clientes que toman la decisión de compra con elementos de valoración muy diferentes: Siguiendo los conceptos marketineros y estratégicos de valor, queda cada vez más claro que pueden definirse en muchos sectores de la economía tantos segmentos como consumidores individuales. Esta fragmentación extrema está relacionada con el término de valor de la inecuación: Valor > Precio > Costo. Así, habrá individuos que privilegian la conveniencia de comprar el producto para un momento determinado y están dispuestos a pagar más para que esté disponible. Otros individuos preferirán ajustar el momento en que puedan disponer del producto en función de que puedan conseguir una reducción apreciable en el costo. Otros en cambio optarán por mantener total flexibilidad hasta último momento, arriesgándose quizás a pagar precios muy altos, a no encontrar producto disponible y en algunos casos a obtener el producto a precios muy bajos cuando ya casi no tenga valor para el oferente, pero aún retenga valor para el demandante. Este factor genera la posibilidad de identificar ventajas relativas de negociación para el oferente y por lo tanto influir sobre el precio que el demandante esté dispuesto a pagar. Esto implica ciertas reglas simples que han sido aplicados al máximo grado de difusión en la industria del transporte aéreo, cuyos intermediarios y usuarios finales han comprendido rápidamente dichas reglas y las han utilizado para el beneficio mutuo del prestador y su cliente. Si bien hoy en día el consumidor está familiarizado con tarifas aéreas que parecen siempre ser diferentes, hay aplicaciones particularmente “marketineras” del concepto como lo son las ofertas de “último momento” disponibles en los aeropuertos norteamericanos y europeos, en las que el pasajero prácticamente se entera de su destino al acercarse al mostrador del oferente de dichos servicios… Desde el punto de vista de la dirección general de una empresa, esto representa alcanzar de una manera lo más imaginativa posible un conjunto importante de objetivos clave relacionados entre sí, en una forma que constituye una concepción particular de la cadena de valor de cualquier negocio:
    1. La maximización de ingresos dada una configuración de activos y recursos: Es decir, maximización de ventas dada la capacidad de producción existente, que con las hipótesis precedentemente discutidas debe ser suficientemente importante como para que valga la pena jugar en casos marginales con el posicionamiento del producto a través de pricing diferencial para situaciones distintas con el simple objetivo de generarla mayor cantidad posible de ventas y consecuentemente de cash flow entrante. Se trata por lo tanto de realizar ventas adicionales por lo menos a un precio superior al costo marginal de cada unidad de producto.
    2. La maximización del margen bruto en función de la citada configuración: Naturalmente la maximización del margen bruto se opera sobre la base de que ya se ha satisfecho la condición anterior. Por lo tanto, se trata de realizar ventas adicionales al precio más alto (por encima del costo marginal de producción) que sea compatible con el agregado de nuevas unidades vendidas.
    3. La maximización de la rentabilidad operativa de los activos empleados: Finalmente, este concepto apunta a optimizar la utilización de la capacidad de producción instalada a efectos de saturar la infraestructura y lograr la amortización más eficiente de las inversiones realizadas en los activos requeridos. Por lo tanto, se trata de agregar la mayor cantidad posible de unidades de ventas adicionales por sobre la demanda de largo plazo y estable que constituye la base de operación del negocio.

Está claro que no todos los negocios se adaptan a las descripciones precedentes en forma completa, aunque sí pueden ser descriptos en forma parcial con estos elementos. En dicho caso, puede ser que el revenue management sea aplicable a una parte específica del negocio o sólo en un momento determinado de la vida de la empresa.

 

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