El Revenue Management en el sector hotelero

Para que una estrategia de RM resulte exitosa, es preciso controlar la demanda del cliente. Para lograr este objetivo, el RM utiliza fundamentalmente dos palancas: el precio y la duración. Se busca entonces convertir los precios fijos en variables y la duración de impredecible a predecible.

La duración

Es el tiempo que el cliente se encontrará utilizando un producto y/o servicio, por ejemplo, noches, comidas, etc. Para hacer que este tiempo sea más predecible se debe trabajar en:

1. Reducir la incertidumbre de la llegada. Dado que el inventario es limitado y perecedero, resulta necesario “protegerse” de los no-shows. El hecho de que cliente afirme que va a venir a nuestro hotel, no significa que seguramente lo hará. Para reducir esta incertidumbre se pueden tomar las siguientes medidas:
   1. Realizar el forecasts de no-shows y de cancelaciones.
   2. Implementar una adecuada política de overbooking.
   3. Solicitar al cliente una garantía o depósito a través de su tarjeta de crédito para asegurar la reserva.
   4. Hacer una llamada o envío de mail para recordarle los datos de su reserva.
   5. Implantar tasas de cancelación de reservas.
2. Reducir la incertidumbre sobre la duración de la estancia. La reducción de esta incertidumbre facilitará contar con una información más exacta y para la toma de decisiones dando paso a la optimización de la capacidad instalada del establecimiento de alojamiento. Esto se logra a través de:
   1. Realizar forecasts de la hora de llegada, duración de la estancia y características del cliente.
   2. Recordar a los clientes en el check-in el tiempo que van a estar hospedados.
   3. Usar tasas de early-departures, para “obligar”, de alguna manera, a los clientes a cumplir lo pactado.

El precio

Los establecimientos que trabajan con RM, aplican lo que se denomina differential pricing, es decir que un mismo producto y/o servicio tiene diferentes precios fijados de acuerdo al tipo de cliente, momento de consumo, forma de pago, etc.

Un efectivo pricing toma en consideración los siguientes aspectos:

1. Determinación de la cuantía de la tarifa. La determinación de las distintas tarifas del establecimiento, puede operar a través de:
   1. Fijar tarifas basadas en la demanda.
   2. Considerar los precios marcados por los competidores.
   3. Utilizar los precios de referencia.
2. Determinar quién pagará esa tarifa. La oferta de varias tarifas parte de la diferenciación del producto y/o servicio. Esta diferenciación dará al cliente la seguridad de que está adquiriendo productos diferentes y por tanto beneficios diferentes.

En la determinación de los precios, el establecimiento debe tener la certeza de que ofrece a los clientes un mix de precios lógicos.

La utilización de las rate fences (condiciones asociadas a la tarifa), ayudan a “discriminar” los precios que se le asignarán a cada nicho de mercado.

Los rate fences consideran:

1. Características físicas. Tipo de habitación, piso, vistas, amenities, etc.
2. La disponibilidad. Controlar la disponibilidad de ciertas tarifas, bien para un segmento particular de mercado, canal de distribución, o haciéndolas disponibles sólo para clientes de ciertos lugares.
3. El cliente. Características como la edad, grupo de pertenencia, empresa, etc., en función de las cuales se determina la tarifa a pagar.
4. La transacción. Las que incluyen restricciones de compra, condiciones especiales o dependen de cómo se haya realizado la reserva, etc.
5. El producto. Las distinciones según la línea de productos del establecimiento, con el fin de atraer a los diferentes segmentos existentes en el mercado.

Herramientas Básicas del Revenue Management para los establecimientos de alojamiento

Indicaremos algunas herramientas muy útiles y necesarias a continuación.

Diario de Precios

A través del diario de precios no sólo conoces la evolución de las reservas, sino que se puede realizar estimaciones sobre las reservas futuras. Para que el diario de precios sea fiable se requiere que diariamente se registren la totalidad de las reservaciones que se produzcan.

El diario de precios nos ayuda también a prever las reservas que se producirán según las temporadas anuales, para que en función de ellas se establezca los precios del servicio.

El diario de precios consta de una tabla en la que se irá registrando por orden cronológico una serie de inputs.

Básicamente el diario distingue las siguientes columnas para cada día en el que se hace la anotación:

1. Temporada en la que nos encontramos (alta, baja, media).
2. Posible evento que se haya producido, ya sea convención, vacaciones, etc.
3. Número de reservas producidas en el día.
4. Número de reservas producidas el día anterior.
5. Variación de reservas entre el día anterior por diferencia de las dos anteriores columnas.
6. Cantidad de noches vendidas en todas las reservas producidas en el día.
7. Media de noches por reserva (resultado de dividir el número total de noches reservadas en el día entre el número de reservas totales de ese día).

El estudio de estas variables antes descritas permitirá comprender el comportamiento de las reservas cuando algunas de las variables presentan un cambio, bien la temporada, la presencia de eventos especiales o los precios.

Curva de reservas o tendencias

Se trata de una herramienta visual a través de la que se levanta un pronóstico de la cantidad de reservas que se podrán suscitar en un periodo determinado. Este gráfico muestra el comportamiento que experimentan las reservas realizadas a un determinado precio.

Tómese en cuenta que si se están produciendo reservas a muy largo plazo quizá los precios sean demasiado bajos y se pueda mejorar el rendimiento de los mismos a medida que se aproxima la fecha para la prestación del servicio.

Deberemos tener muy en cuenta y observar el pick-up, que es el número de reservas realizadas en un determinado periodo de tiempo.

Como decíamos anteriormente, cuando las reservas se están realizando a muy largo plazo, quizás estemos vendiendo a precios muy bajos, esto es especialmente interesante en épocas de temporada baja en la que se prevé en menor número de reservas y por lo tanto interesará un mayor volumen de reservas, aunque esto penalice el precio, ya que se entiende que estas reservas estarán siendo realizadas a precios reducidos.

Sin embargo, en temporada alta interesará que se optimice el precio ya que la previsión es de un mayor número de reservas en dicha temporada. Se pretende en este caso maximizar el precio a costa de una disminución del volumen de las demandas.

Es interesante elaborar curvas de demanda según segmentos de clientes (para lo cual deberemos haber segmentado antes nuestra clientela en función de parámetros como sexo, edad, nacionalidad, etc.) ya que cada segmento tendrá un comportamiento diferente al resto incluso pudiendo ser totalmente contrario.

El presupuesto

El presupuesto representa la hoja de ruta sobre la cual establecer la estrategia. A través del presupuesto se expresa cuantitativamente los objetivos fijados por la empresa. En éste se recogen las estimaciones tanto de ventas como de compras y de costos.

Entre las ventajas que proporciona un presupuesto podemos citar:

1. Muestra los objetivos de la organización en valores para una mayor comprensión.
2. Aumenta el control que se puede realizar sobre cada ratio.
3. Facilita el control de los resultados de la organización.
4. Coordina todos los estamentos de la organización hasta la consecución del objetivo común.
5. Permite establecer prioridades a favor de la consecución del objetivo.
6. Contribuye a anticipar posibles éxitos o fracasos al poder realizar un seguimiento mensual del resultado anual.
7. Posibilita detectar desviaciones frente al mismo y anticiparse mediante medidas y estrategias correctoras a posibles pérdidas anuales.

Al momento de evaluar el presupuesto se deben considerar los siguientes aspectos:

1. Definir el proceso de elaboración presupuesto poniendo especial atención en la información disponible y las fuentes de la misma.
2. Establecer el ciclo de vida del producto y los pasos a seguir para la creación del presupuesto.
3. Definir mecanismo para el seguimiento de la ejecución presupuestaria.

Técnicamente el presupuesto podrá ser de dos tipos en función del horizonte temporal que se fije:  Presupuesto a corto plazo, destinado a fijar unos objetivos a un año y presupuesto a largo plazo, en cuyo caso los objetivos serán superiores a un año.

Los presupuestos también pueden establecerse por área dentro de las empresas. El presupuesto departamental, recoge los objetivos de un único departamento, mientras que el principal o global, recoge los objetivos de toda la organización.

Otra utilidad del presupuesto será a posibilidad de realizar una comparación frente a datos reales según vaya avanzando el periodo temporal, de esta manera a mitad de año por ejemplo tendremos ya meses reales comparados frente a los meses presupuestados antes del comienzo del año y se podrá ver su posible desviación y analizar las causas.

La comparación entre el presupuesto programado y el presupuesto ejecutado posibilita identificar las desviaciones y la toma de medidas correctivas por ejemplo se tiene un número de reservas inferior a las del presupuesto significa que se está siendo demasiado restrictivo o bien que sería conveniente bajar los precios, por el contrario, si se tiene un volumen de reservas superior a las presupuestadas puede que seamos pocos restrictivos o que sería necesaria una revisión al alza de los precios.

Estudio de la competencia

Es fundamental para cualquier negocio el observar el comportamiento de la competencia con la finalidad de determinar si las políticas de intervención en el mercado son apropiadas, si estas han contribuido a incrementar el volumen de ingresos, y si los clientes están satisfechos con el servicio que les oferta.

Hoy en día la red ofrece una cantidad enorme de información relativa a los posibles competidores de cualquier sector. Mediante blogs, prensa especializada o reportes del sector podremos observar los principales ratios que sirven de referencia para determinar el nivel de éxito de nuestro negocio.

Una vez que se cuenta con el conocimiento del sector, a través del benchmarking es posible incorporar en nuestros negocios las experiencias exitosas de nuestros competidores. El benchmarking facilita la comparación de nuestro negocio con los principales competidores del sector en aspectos tales como los servicios que ofertan, la estructura de las empresas, los precios de los servicios, los recursos que se utilizan, las estrategias de marketing que se implementan, las modalidades de financiamiento, entre otros.

Para un correcto análisis de la competencia es necesario determinar: cuál es nuestra competencia real, y a partir de esta identificación detectar posibles “nichos de mercado” o servicios que aún no están siendo ofertados por la competencia o que no están lo suficientemente explotados, o sobre los que podríamos tener una ventaja competitiva.

Indicadores del Revenue Management

Estos se dividen en:

1. Indicadores Básicos:
   100. % OCUPACIÓN: son las habitaciones vendidas entre el número de habitaciones disponibles a la venta x 100.
   101. ADR o Average Daily Rate: son los ingresos totales por habitaciones entre el número de habitaciones vendidas.
   102. REVPAR o Revenue Per Available Room: son los ingresos totales de alojamientos entre el número de habitaciones disponibles a la venta.
   103. REVPAR también se puede calcular dividiendo el ADR entre el % de Ocupación.
   104. GOP o Gross Operating Profit: son las ventas totales menos los costes operativos totales, sumando los fijos como los variables.
   105. GOPPAR: son las ventas totales en los costes operativos totales, entre las habitaciones disponibles.
2. Indicadores Avanzados:
   1. Margen de Contribución: es la tarifa de venta menos el coste variable.
   2. Ingreso Neto Idéntico: es el margen de contribución actual entre el nuevo margen de contribución multiplicado por la Ocupación Actual.
   3. TRevPar: es el total revenue o ingresos por habitación disponible.
   4. NRev: son los ingresos netos de costes de distribución.
   5. NRevPar: son los ingresos netos de costes de distribución por habitación disponible.