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¿Cómo determinar los costes en una cadena de suministros?

¿Cómo determinar los costes en una cadena de suministros?

La reducción de costes es un objetivo utilizado con frecuencia a la hora de analizar la gestión de una cadena de suministros. Sin embargo, no se han presentado hasta ahora ningunos conceptos que permitirían una evaluación de costes total en una cadena de suministros.

En primer lugar, se analizará el marco producto relación - matriz, lo que permite poner orden a la toma de decisiones y a la gestión de una cadena de suministros.

A continuación, se diferencian tres niveles de costes para permitir una separación de estos, dado que cada uno de ellos, pueden ser susceptibles a variaciones en una sola empresa:

  1. Los costes directos
  2. Los costes de administración actividad
  3. A través de la cadena de suministro, costes de transacción

En conjunto, las tres variables; el producto, sus relaciones y costes forman un marco conceptual para determinar los costes de una cadena de suministro.

De igual forma, en la gestión de una cadena de suministros a menudo se establece como el objetivo principal la reducción de costes totales. No obstante, no se presenta ningún marco conceptual para hacer posible una clasificación de costes directos, indirectos y de transacción.

Al mismo tiempo prevalecen otros objetivos, como la reducción de tiempos de cada ciclo y la reducción de stock. Se parte de la idea que a medida que se alcancen estos objetivos, los costes disminuirán.

La cadena de suministros incluye dos aspectos:

  1. El de la gestión de los productos, materiales e información
  2. La gestión de las relaciones que surgen en una cadena de suministro, que habrán de tenerse en cuenta dentro del marco producto - relación - matriz

Las unidades de evaluación / control de calidad en las empresas son los centros de gestión técnica de costes.

Sin embargo, se diferencian:

  1. Los costes directos
  2. Los costes indirectos

Esta segregación de grupos de costes no posibilita la toma de decisiones de una empresa en la cadena de suministros, en relación a la influencia de los costes de los proveedores y clientes. Por consiguiente, los costes de transacción tienen que aunarse con los costes de las actividades y los costes directos.

Gestión de la cadena de suministro con la matriz producto-relaciones.

Se utilizan otros términos para referirse a la gestión de la cadena de suministro (gestión de la cadena de valor, gestión de la demanda, y la gestión de una red de valor), no obstante, este sigue siendo el más utilizado.

Sin embargo, me gustaría hacer hincapié en la definición dada por L. Nichols; “La cadena de suministro abarca todas las actividades asociadas con el flujo y transformación de productos desde la etapa de extracción de materias primas, hasta la puesta a disposición de usuario final, incluso los flujos de información asociados”.

Por tanto, una gestión de la cadena de suministros (SCM) es la integración de estas actividades a través de una mejora de las relaciones de la cadena de suministro con el objetivo de lograr una ventaja competitiva sostenible.

La relación entre la gestión de material e información y gestión de la cadena de suministro es el elemento base de la logística. Solamente mediante la gestión de las relaciones entre todos los participantes/socios de una cadena de suministros se podrá controlar los enlaces interrelacionados con los flujos de material e información.

Debido a lo cual, habrán de tenerse en cuenta las debilidades y las capacidades de todas las empresas que participan en una cadena de suministro, ya que la competitividad de una cadena de suministro es tan fuerte como su eslabón más débil. Se integraría una gestión general como marco principal imprescindible.

Áreas/Campos de decisión en el marco Producto-Relación-Matriz.

Autores de prestigio como Slagmulder proponen dos marcos para la gestión de una cadena de suministro, que se basarían directamente en la anteriormente mencionada definición.

Distinguen entre el producto y relación que guarda y posteriormente los subdividen en dos fases:

  1. Una de diseño de producto
  2. Otra de fabricación

La separación de estas dos etapas se fundamenta en el concepto de ciclo de vida del producto.

Mientras que la relación está dividida en diseño de la red y la optimización de la interfaz. Sin embargo, Cooper y Slagmulder no relacionan las dos etapas entre sí. Pensando en los dos factores y sus interrelaciones en conjunto, describen la matriz “producto-relación”.

Estructuración del producto y de la red.

La red cuyo fin es el producto se configura de un modo que posibilite la toma de las decisiones marco sobre las condiciones de cooperación entre las empresas. Además, se observan las redes jerárquicas y las formadas por las reglas de mercado. También se observan formas intermedias.

En caso de redes de empresas jerárquicas a lo largo de una cadena de suministro se observa una estructura de gobierno/gestión clara.

Por otro lado, la toma de decisiones en las diferentes formas de redes formadas por el mercado depende de la distribución de competencias, el poder y la confianza entre los socios de la cadena de suministro.

Diseño del producto en una cadena de suministro.

El diseño del producto en la cadena de suministro busca el desarrollo de know-how de los proveedores.

Esto conlleva un plan estratégico o las decisiones de externalización, donde cada empresa tiene que determinar, que parte del proceso va a realizar y que partes va a externalizar, adquirir en el mercado, etc.

Formación de la red de producción.

Cuando una sola empresa no puede abastecer la producción de un bien, es necesario, formar una red organizada de proveedores, con el objetivo de reducir al mínimo los costes y satisfacer la demanda del cliente. Dentro de la red de producción formada se toman decisiones sobre el papel específico de los socios, etc. Actualmente prevalecen dos sistemas de producción y dos mecanismos de control.

Los sistemas de producción funcionan con base a la demanda prevista. Los bienes son impulsados a través de las líneas de producción y permanecen en stock para satisfacer una próxima demanda. Esto facilita la producción, pero lleva a elevados costes de almacenamiento o mantenimiento y a una baja flexibilidad de la producción. Esta producción en masa no permite atender las necesidades específicas y dinámicas de cada cliente.

El segundo sistema llamado “Pull driven production” tira de la producción, es decir, la producción se realiza en función de los requerimientos del cliente, en tanto que éste impulsa una orden de entrada que activa la producción de un producto específico. Los problemas que surgen en este sistema están relacionados con la capacidad y sus costes, por ejemplo: la utilización de unas máquinas altamente flexibles, los costes de oportunidad, en caso de pedidos imposibles de cumplir.

Respondiendo a la demanda en cada uno de los países, a las impresoras se les añade un transformador específico para cada país y se distribuyen a los puntos de venta.

Optimización de procesos en una cadena de suministro.

En la literatura conocida sobre la gestión de una cadena de suministros se centra generalmente en la última fase en el último campo de la matriz del producto y las relaciones. Se aceptan las bases establecidas, pero se busca optimizar estas estructuras. Es decir, los principales objetivos son la reducción de los tiempos de cada ciclo y la reducción de los stocks que se pueden acumular en cada nivel de fabricación.

El uso de las TICs (tecnologías de la información), más generalizado cada vez, facilita la transmisión de información entre los distintos participantes de la cadena de valor. De igual modo, la gestión de los distintos procesos se realiza mediante el empleo de distintos modelos de referencia con el objeto de sistematizarlos y representarlos.

El Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR) se emplea en la gestión de operaciones y permite determinar cuatro procesos básicos, a saber:

  1. Fuente/Origen
  2. Hacer/Producción
  3. Entrega
  4. Plan

La etapa fuente se caracteriza por la entrada de material y el contacto con los predecesores. La siguiente fase, el “hacer”, procesa los inputs llegado a la penúltima etapa, la entrega. Para englobar todas estas operaciones, se lleva a cabo un plan de acción.

El modelo SCOR se emplea en procesos que se presentan en varios niveles.

Cuestiones de administración de los costes en las cadenas de suministro.

Las técnicas tradicionales de gestión y contabilidad de costes se han quedado obsoletas. Como resultado del cambio estructural de las empresas y especialmente el inquietante crecimiento de los costes indirectos, los informes sobre costes, que en todos los niveles se presentan a los gestores para su análisis y control, se han quedado irrelevantes.

En consecuencia, han aparecido unas nuevas técnicas de gestión de costes, aplicaciones informáticas, conduciendo a una gestión de costes proactiva.

El estudio recientemente desarrollado por Ellram sobre el coste total en relación con la propiedad y el trabajo sobre la gestión interorganizacional de costes desarrollado por Cooper y Slagmullder proporciona ejemplos sobre la forma en que aspectos de la cadena de suministro se integran en los análisis de gestión de costes. El coste se centra en la selección de proveedores y la optimización de las relaciones hacia ellos.

Muchos de los procesos de gestión de costes se centran en el coste interno de las empresas. En una cadena de suministro, las decisiones se tomarán en cuenta atendiendo a las necesidades y características de proveedores y clientes. Serán necesarios por ello, instrumentos que hagan plausible una clasificación de todos los costes inherentes a la cadena de suministro.

Tales costes deben incluir tanto los costes de producción, como de transacción. Sin entrar en detalle, para determinar los costes de una transacción a plazo y dentro de la cadena de suministro, se aplica una forma simplista que no atiende a las variables y las explicaciones que conforman el concepto teórico de Williamson. Se parte de la base de una tradicional separación de los costes directos e indirectos o de actividad (costes que permitirán analizar y optimizar la cadena de suministro).

Esto lleva a diferenciar los costes en tres tipos:

  1. Los costes directos: incluyen costes de materiales, mano de obra y de maquinaria. Principalmente, estos costes dependen de los precios de los materiales y la mano de obra.
  2. Costes de administración de la actividad: pueden no estar directamente relacionadas con los productos, pero son el resultado de las actividades administrativas que se realizan durante la fabricación y entregar productos a los clientes.
  3. Los costes de transacción, comprenden aquellas actividades de información y comunicación entre los miembros de la cadena.

Coste de cadena de suministros.

Los costes de la cadena de suministro deben ser analizados y controlados. Sin embargo, la evaluación de los costes deja fuera el estudio de otras magnitudes como el tiempo, la duración del ciclo y el stock.

Configuración del producto y de la red.

La configuración del producto y de la red permite ocuparse de las cuestiones básicas a fin de establecer los bienes y servicios ofrecidos y los socios que componen la cadena de suministro. Estas tareas se ven a menudo como los independientes. Se tienen en cuenta solamente los costes directos, si bien habría de valorar también las estrategias de suministro que permitirán establecer los costes de transacción.

Diseño del producto en la cadena de suministros.

Atendiendo a los productos o servicios ofrecidos, la cooperación entre los elementos de la cadena se hará preceptiva en la fase de diseño, toda vez que los proveedores establecerán su suministro atendiendo a la especificación del cliente.

Cuanto menor sea la competencia de los proveedores, los costes de transacción antes aludidos (que surgen en el seno de las relaciones entre los miembros de la cadena) serán más altos y se hará preciso establecer un contacto continuo con el proveedor.

Las actividades de investigación y desarrollo en su totalidad sólo pueden ser desarrolladas para el producto y atenderán a las estructuras internas. Así, la transferencia de conocimientos al proveedor podría dar lugar a tiempos de desarrollo del producto más cortos.

Esto supone un incremento de los costes de transacción, pero permite una disminución de los costes administrativos. Las materias empleadas durante el diseño y desarrollo pueden generar algunos costes directos, si bien la mayoría de ellos ya se habrán tenido en cuenta al establecer los presupuestos.

Formación de una red de producción.

Debemos establecer una premisa fundamental en torno a la cadena de suministro, ésta habrá de ser compatible con el producto, de modo que las consecuencias financieras de esta relación deben respetarse. Así, la inversión realizada por la empresa en TICs podrá aminorar de manera cuantitativa los costes inherentes al traspaso de información entre los miembros de la cadena, y por consiguiente los costes de las transacciones y de la administración de las actividades.

Sin embargo, hay unos límites que se deben respetar. Tratándose de productos con una demanda prevista conocida, predecible y constante, por ejemplo, sopas enlatadas, hay que asegurar un suministro eficiente.

Por lo tanto, para poder diseñar una cadena de suministro de forma óptima tenemos que tener en cuenta que surgirán continuamente unos costes de transacción y otros de administración de la propia actividad, sin descartar esquemas más complicados.

Optimización de procesos en una cadena de suministro.

La optimización de procesos en la cadena de suministro se consigue aplicando soluciones simples para la reducción de costes, por lo general en los costes directos y los costes de administración de la propia actividad.

Un estudio de los procesos de producción y stock permite determinar debilidades. Estos pueden aparecer desde el inicio del proceso al emplear materiales incorrectos que conducen a un porcentaje mayor de productos defectuosos, pueden obligar al rediseño del proceso de producción o pueden obligar a optimizar los contratos/acuerdos entre la empresa y sus proveedores.

El intercambio electrónico de datos bajará cuantiosamente los costes directos y los de administración de actividad gracias al intercambio de información.

Integrando a las cuatro áreas en la cadena de suministro.

La interacción de las cuatro áreas debe tomarse en su conjunto, no atendiendo a las partes por separado, sino entendiéndolo como un todo. La interacción de los costes de transacción, los de administración y costes directos se evidencia durante el funcionamiento de la cadena de suministro y se relacionan con aspectos del producto como su ciclo de vida. Así, los bienes con un ciclo de vida prolongado requieren costes de transacción inferiores.

Los productos relacionados con los cortos ciclos de moda o tecnológicas requieren mayores costes en las primeras fases de la producción. A medida que se acortan los tiempos de permanencia de estos productos en el mercado, el tiempo destinado a la producción del bien será menor y existe un alto riesgo para las inversiones. Se evidencia así la importancia de la gestión de costes de transacción y de administración actividad llevada de una forma dinámica.

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