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Beneficios de un BI

Beneficios de un BI

“Las técnicas BI permiten mejorar el rendimiento de nuestra organización mediante la obtención de información, lo cual revertirá en la rentabilidad de nuestro negocio y permitirá focalizar esfuerzos de mantenimiento y aprovechar nuevas oportunidades.”

¿Por qué las organizaciones necesitan información?

En resumen, las organizaciones necesitan información:

  1. Como soporte durante sus transacciones: En este tipo de procesos, la información se emplea para coordinar las operaciones o funciones de los diversos departamentos implicados, y para registrar las actividades que se van realizando. Imaginemos, por ejemplo, que uno de nuestros clientes lanza una orden de pedido. En este momento comienza una cadena de acciones, que abarcan el registro del pedido, la comprobación de las existencias, el chequeo del riesgo que supone dicho cliente, la expedición de la factura para su firma, y la cancelación de la deuda en el momento de la realización del pago. Todos estos procesos generan información, que puede emplearse de manera coordinada para mejorar las transacciones realizadas.
  2. En la toma de decisiones y monitorización de resultados: En este caso, se tiene en cuenta la información almacenada en operaciones anteriores para tomar decisiones a futuro. Pongámonos de nuevo en el caso de la venta del punto anterior. Imaginemos que habíamos presupuestado una cifra de ventas para el periodo concreto en el que se realizó dicha venta. En este caso emplearemos dicha información para comprobar si hemos alcanzado los objetivos marcados generales, y los concretos asociados a la venta que acabamos de realizar. Además, esta misma información puede ser muy útil para cerciorarnos de que los vendedores han cumplido sus cuotas de venta, o si han llegado a los objetivos estimados en sus comisiones.
  3. Para embarcarse en nuevos negocios: La información también puede convertirse en un artículo a la venta, siempre y cuando seamos capaces de transformar los datos de nuestros clientes y proveedores en información de utilidad. Los usos y características de la información se relacionan con los distintos niveles de organización de la empresa, y varían en función del área funcional en la que nos encontremos (comercial, administración, producción, logística, marketing, recursos humanos).

Consideremos, por ejemplo, la información recogida en el área de recursos humanos. En esta sección, los datos existentes están relacionados con las nóminas, costes laborales, formación, candidatos, currículos. Sin embargo, en el área comercial, la información se refiere a productos, precios, tarifas, clientes, existencias.

Respondiendo a las preguntas de negocio

En la definición de Business Intelligence, remarcábamos que BI tiene como uno de sus principales objetivos medir y monitorizar los resultados empresariales, que puede ser los ingresos, los costes, las ventas. La razón por la que se lleva a cabo este proceso está muy enraizada en el control de gestión empresarial, y puede resumirse en la frase “aquello que no se mide, no se puede gestionar”.

Por consiguiente, lo primero que debemos hacer es definir lo que queremos medir y cómo lo vamos a hacer. Para la consecución de este paso, es necesario esclarecer cuál es nuestro modelo de negocio, y cuáles son las métricas que empelaremos en el proceso de medida.

De esta forma empezamos a comprender que las aplicaciones BI conllevan irrevocablemente la estandarización de métricas y procesos internos de la organización.

A continuación, aprovecharemos para introducir el modelo de negocio a través de un ejemplo simple. Imaginemos una empresa que se dedica a la venta E-commerce por internet. Dicha empresa tiene una serie de proveedores de servicios de transporte para cada región. Además, cuenta con vehículos de transporte propios, heredados de los comienzos de la compañía, y cuando daba servicio local en algunas ciudades donde tenía puntos de ventas físicos. Aunque subcontrata parte de la flota a otras compañías para cubrir alguna de las rutas. Podemos comenzar planteándonos algunos interrogantes:

  1. 1. ¿Resulta rentable tener camiones propios y no subcontratar todo el servicio de envío a terceros?
  2. ¿Debemos tener el mismo precio para todas las zonas o se debe variar según la dirección de envió?
  3. ¿Qué zonas supone un mayor coste añadido sobre el precio de envío?

Vamos a ir analizando estas preguntas poco a poco. Comenzaremos por la primera de ellas. Para afrontar esta cuestión debemos analizar cuál es la información referente a furgonetas con la que contamos.

Es muy probable que conozcamos los costes de mantenimiento, las reparaciones que hemos hecho en cada uno de ellos, su consumo, o el precio de los seguros. Incluso podemos saber el salario que cobran los conductores de los mismos.

Una manera simple de evaluar la rentabilidad de nuestros camiones es analizar qué viajes han efectuado en un periodo concreto de tiempo. A su vez, podemos calcular cuánto hubiese supuesto subcontratar el servicio. Analizando la diferencia entre ambos balances podemos determinar si nuestra flota está contribuyendo a los objetivos marcados por la compañía, o si, por el contrario, supone un obstáculo para la consecución de los mismos.

Pero además podríamos poner en relación estos datos relativos con el coste unitario de transporte, preguntar cuál es la tasa de devoluciones o extravíos asociados al envío. Y ya que al contrario que los transportes subcontratados, nuestras furgonetas tienen serigrafiadas el logo de la compañía, Cual sería el precio estimado que tiene disponer este tipo de publicidad móvil en el mercado.

Sigamos ahondando en las cuestiones planteadas. El siguiente paso consiste en determinar si debemos o no cobrar por igual todos los envíos. Para ello, debemos conocer los ingresos generados en cada una de ellas. A su vez, debemos tener en cuenta los costes de los viajes realizados, considerando tanto los gastos propios como los que se derivan de la subcontratación. Algunos de los ingresos de nuestra propia flota ya se habían señalado en el párrafo anterior, y eran aquellos que se correspondían a los ingresos “ficticios” que nos ahorraríamos en función de lo que nos cobrasen los externos por el mismo servicio.

Por otro lado, podemos saber cuál es el importe de los viajes de los externos en cada una de las rutas chequeando el libro de contabilidad. Conociendo este balance de costes e ingresos, ya podemos determinar si el precio unitario de cada producto, y poder decidir si es recomendable establecer un sistema de precios variables por zonas.

¿Y si profundizamos más y analizamos en detalle las rutas para determinar cuáles debemos potenciar? ¿De qué factores depende el resultado que obtengamos? A grosso modo, dependerá de los precios pactados por el servicio de transporte prestado, y del nivel de ocupación del camión en cada uno de los viajes que realiza. El análisis conjunto de ambos factores debería ayudarnos a determinar cuáles de las zonas sería interesante cubrir con nuestra flota. Al construir un modelo, el proceso de análisis se simplifica, ya que nos permite determinar qué está sucediendo. No obstante, para construir este modelo necesitamos documentarnos, y probar y desarrollar nuevas teorías que reinventen la visión de nuestro negocio. Los modelos son un apoyo clave que nos ayuda a comprobar cómo afectan los cambios que introduzcamos al resultado final.

En nuestro ejemplo, hemos implementado un modelo que nos permite analizar el lugar concreto en el que se genera el resultado, que nos permite conocer si mantener nuestro propio sistema de envío y en qué zonas. Mediante la construcción de un modelo de negocio podemos determinar qué parte del resultado final corresponde a los servicios subcontratados y cuales a los de la compañía. Así como la calidad de servicio que se obtiene de los mismos.

Imaginemos ahora que deseamos internacionalizar nuestro negocio E-commerce. Para ello se requiere una organización más compleja que la planteada en el ejemplo. En este caso, deberíamos construir nuestros modelos de negocio considerando la estructura funcional de la empresa. Para ello, podemos emplear ratios financieros “multimoneda”, diferentes mapas de procesos por cada región, y un largo etcétera.

Para definirlos, existen diversos términos, tales como Contabilidad analítica o de costes, EFQM (European Foundation for Quality Management), Six-Sigma, Análisis de procesos, Modelos financieros o Análisis de ratios, entre otros.

En este caso, también resulta imperante construir un modelo de negocio, ya que la mejor solución para un departamento concreto no es siempre la mejor solución para la compañía en general. Volviendo a nuestro ejemplo, pongamos el caso de que el departamento de Marketing comienza una campaña en la que los gastos de envíos serán gratuitos a partir de cierto precio de compra.

Si no se defina la campaña con precaución, y el departamento de Marketing no posee información veraz y actualizada acerca de los precios de envío para cada zona, estaremos poniendo en riesgo los márgenes de beneficios. Más aún, si tenemos en cuenta que habitualmente las compañías de transporte suelen facturar además de por la distancia, también por factores de peso o volumen.

Este tipo de situaciones, en las que no fluye la información necesaria para la gestión o para el análisis, se conoce como “silos de información”, y generan problemas de operaciones y de optimización del negocio. Estos silos de información pueden ser el resultado de una falta de integración de los sistemas de información con los que trabajan los distintos departamentos, y muy habitualmente por razones políticas dentro de nuestra compañía.

Una vez más, remarcar la importancia de estructurar correctamente los sistemas de información a la hora de responder preguntas clave para la gestión de nuestra organización.

Continuará...

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