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Sugerencias para los directivos y los colaboradores

Sugerencias para los directivos y los colaboradores

Las sugerencias que hacemos al director o líder nos confirman en la intuición original: la «crisis de autoridad» anuncia y exige un crecimiento en su ejercicio.

Por parte del líder (director, educador o gobernante)

  1. Esforzarse en identificar, pidiendo consejo, qué actitud predomina en la propia conducta y procurar corregir los fallos mediante un proceso de cambio. La persona que exige un cambio a otra y ella misma lo está intentando transmite de forma muy elocuente su propio esfuerzo.
  2. La función directiva incluye la tarea de formar y enseñar, sin limitarse a la mera exhortación. Exige la cercanía y un conocimiento profundo de los subordinados. No serán posibles la dedicación y la constancia sin un interés real por la persona. Conviene proponerse algo concreto, factible, medible y verificable. Quien consigue lo menos prepara el camino para conseguir lo más.
  3. La dirección debe prestar atención al proceso y no sólo a los resultados. Los medios que se emplean para exhortar a la virtud deben expresarlo de forma adecuada. La prudencia y la amistad lo hacen posible. Hay que tener presente que el comportamiento (manifestaciones externas y medibles) no es lo mismo que la conducta (disposiciones internas y difíciles de medir).
  4. Al exhortar a los empleados debe evitarse recurrir a ciertos estereotipos que resulten inadecuados para una persona concreta. La imaginación puede crear ideales de perfección no acordes con la realidad, al menos en el modo de alcanzarlos.
  5. Conviene establecer prescripciones que promuevan y protejan el buen uso de la libertad, pero al mismo tiempo, evitar que sean excesivas. La falta de virtud en los subordinados –especialmente en los más jóvenes, cuyo desarrollo es gradual - puede promover algunas actitudes propias de la crisis de autoridad: desaliento, desgaste excesivo, inhibición, pasividad, apocamiento, simulación, etcétera. El uso de la libertad y la consiguiente responsabilidad supone correr ciertos riesgos con prudencia. ¡Saber soltar! Si las personas tropiezan, sabrán volver a quienes les han tenido confianza.
  6. Es aconsejable y atañe a la prudencia, discernir en qué puntos y durante cuánto tiempo conviene que el director ceda sin conceder y con ánimo de recuperar. No ceder, temporalmente, en pequeños puntos puede cerrar el camino para éstos y otros más importantes.
  7. La sinceridad y transparencia del subordinado son fundamentales, pero hay que saber ganarlas y no sólo exigirlas. La flexibilidad de la prudencia y el calor de la amistad las promueven eficazmente. Algunas actitudes en quienes ejercen la autoridad4 pueden dificultar seriamente la veracidad del subordinado. La sinceridad es un punto capital y también es responsabilidad del director: su interés por la persona debe ser sincero. La dedicación y la cercanía del jefe ayudan, incluso, a ser sincero a quien desea serlo, pero no sabe expresar lo que no conoce de manera consciente.
  8. Confiar sinceramente en los subordinados. Es preferible ser engañado que transmitir un clima de desconfianza. La confianza engendra confianza y promueve la responsabilidad, aunque cuando ésta falla, genera desconfianza.
  9. Repartir, en la medida de lo posible, la tarea de dirigir en diversas personas.
  10. En el caso de empresas de alcance internacional, el director debe conocer y atender con diligencia las particularidades de cada región o país.

Por parte del seguidor (subordinado, educando o gobernado)

  1. Identificar actitudes. Esforzarse en identificar, pidiendo consejo, qué actitud predomina en la propia conducta y procurar corregirla mediante un proceso de cambio.
  2. Esfuerzo recíproco. El cambio personal va favoreciendo, por una parte, la observancia y comprensión de la ley y, por otra, promueve la cercanía y respeto a la autoridad. El cambio del subordinado lo acerca al director y promueve también, si es necesario, el cambio del director. El esfuerzo por cambiar primero uno mismo mueve a la comprensión recíproca.
  3. Sinceridad y transparencia. Es fundamental mantenerla con la autoridad, descuidarla prepara el camino para abandonar los bienes objetivamente buenos. La sinceridad es un remedio seguro para no ceder ante la fragilidad y descuidos personales, es importante ser sincero, aunque las actitudes de quien dirige lo dificulten. La sinceridad preserva la claridad intelectual y la disposición recta de la voluntad. Es fundamental porque está en juego el conseguir los verdaderos bienes a los que está ligada la felicidad del hombre.
  4. Evitar resentimientos y recelos. La dificultad para vivir los distintos aspectos de la ley y las posibles deficiencias de la autoridad no deben conducir al desprecio de la ley y a la falta de respeto a la autoridad. El subordinado debe evitar los resentimientos provocados por su propia fragilidad o por las deficiencias de quien dirige. El distanciamiento y recelo daña a las dos partes. La ley vela por el bien del hombre. Conviene volver una y otra vez a sus señalamientos.
  5. Acatar normas y respetar a la autoridad. El subordinado debe tener la convicción de que el esfuerzo inteligente, es decir prudente, por vivir las prescripciones que señala la ley y el respeto a la autoridad, crea un clima de convivencia serena y es una condición de eficacia en la dirección, la educación y el gobierno.
  6. Cumplir la ley a pesar de las limitaciones. Tener la convicción de que la perfección en el cumplimiento de la ley, a pesar de las propias limitaciones, la obediencia a la autoridad y sus posibles deficiencias, es buena para el hombre y, al mismo tiempo, demasiado para el hombre solo.

Tipos de colaboradores:

  1. Los aislados: no se comprometen en lo absoluto, se hacen a un lado en la toma de decisiones y no les importa quién dirija. Son silenciosos, inactivos y se sienten alienados. Consideran que el sistema no funciona y no se mueve.
  2. Los espectadores: están más involucrados que los aislados. Ponen atención, pero prefieren ver que actuar. Toman voluntariamente la decisión de «hacerse a un lado», se declaran neutrales, aunque les afecte el costo de no comprometerse. Por lo general, tienen justificaciones para no involucrarse, como estar muy ocupados. Son free riders en la toma de decisiones en las organizaciones. En algunas situaciones tener un gran grupo de espectadores puede ser peligroso, por ejemplo, la Alemania nazi: los espectadores no «crearon» a Hitler, simplemente lo dejaron llegar al poder y actuar. Cuando no te involucras o no actúas es más fácil rendir la conciencia al grupo dominante.
  3. Los participadores: están más comprometidos, al menos en cierto grado. Apoyan a su equipo y a su líder –o se oponen, pues les importa lo que pasa –. Buscan tener un «impacto» en la organización. Si se involucran, los líderes se benefician de tenerlos en sus organizaciones. Los participantes le dan energía a la compañía y proveen a los líderes y directores con las personas necesarias para llevar a cabo el trabajo. Muchas veces se involucran demasiado, incluso en contra de sus dirigentes si consideran que eso es lo mejor para la compañía.
  4. Los activistas: están más involucrados que los participadores, se participan profundamente con la organización. Les importa lo que hacen y actúan en consecuencia. Trabajan duro para apoyar a sus líderes o para «removerlos». Son menos comunes que los participadores, pero más determinados y apasionados. Si se les conduce en la dirección correcta, los activistas son un poderoso capital; de lo contrario, pueden boicotear o dañar la compañía. Los líderes deben involucrarlos, independientemente de dónde están posicionados.
  5. Los fanáticos: son los seguidores más comprometidos. Están preparados para «morir por la causa» si es necesario. Su nivel de dedicación es intensa y poco usual. Ser fanático es caro y riesgoso. Hay muy pocos en las organizaciones y en la sociedad. Son muy comunes en las milicias.

Distinguir entre estos tipos de seguidores ayudará al líder y director a aplicar la autoridad de manera diferenciada y a poner mayor o menor énfasis en sus sistemas de control; es ingenuo pensar que cualquier sistema afecta a todos de la misma manera.

 

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