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¿Qué son la inteligencia emocional y el desarrollo directivo?

¿Qué son la inteligencia emocional y el desarrollo directivo?

Un líder eficaz debe, antes que nada, comprender que el aprendizaje se inicia a través del reconocimiento de los propios errores, resaltando las fortalezas y brindando la confianza suficiente para crecer junto a la empresa. Sin lugar a dudas, la inteligencia emocional facilitará el desarrollo de un líder y el trabajo en equipo.

Según Adair (tomado de Gil y García Saiz, 1993. p.56), las principales funciones del liderazgo de equipos son:

  1. Planificar:
    1. Buscar y revisar la información disponible
    2. Elaborar conjuntamente con los miembros del grupo la agenda de trabajo
    3. Definir claramente los objetivos y tareas de grupo
    4. Preparar la estrategia a seguir en función de los objetivos
    5. Establecer un plan que permita alcanzar los objetivos
  2. Iniciar:
    1. Informar al grupo sobre los objetivos previstos y el procedimiento para conseguirlos
    2. Asignar tareas a los miembros del grupo
    3. Establecer patrones de funcionamiento del grupo
  3. Controlar:
    1. Ocuparse de que se cumplan los patrones grupales
    2. Influir en el ritmo de trabajo
    3. Asegurarse de que todas las acciones desarrolladas se encaminan al logro de los objetivos
    4. Procurar que el contenido de las discusiones sea relevante
    5. Estimular al grupo hacia la acción y hacia la decisión
  4. Apoyar:
    1. Expresar la aceptación de los sujetos y de sus contribuciones
    2. Animar al grupo y a sus miembros
    3. Crear un sentimiento de equipo
    4. Aliviar la tensión con humor
    5. Reconciliar desacuerdos o hacer que el grupo los analice
  5. Informar:
    1. Clarificar objetivos, tareas y el plan a seguir
    2. Dar nueva información al grupo cuando la necesite
    3. Recibir información del grupo
    4. Resumir ideas y sugerencias de forma coherente
  6. Evaluar:
    1. Comprobar la viabilidad de las ideas
    2. Comprobar las consecuencias de las soluciones propuestas
    3. Evaluar la actuación del grupo
    4. Ayudar al grupo a evaluar su propia actuación

Se puede tomar en cuenta y estudiar como marco teórico de referencia también las concepciones del liderazgo de Bass:

  1. El líder como el foco de la actividad, de los cambios y de los procesos de grupo; como el eje por el que pasan los diversos procesos del grupo: el proceso de comunicación, el de toma de decisiones, el que define las relaciones con los otros grupos, etc. (influencia).
  2. El liderazgo es fruto de un conjunto de rasgos y características de la personalidad (Gran hombre).
  3. El liderazgo es el arte de inducir sumisión, obediencia, respeto, lealtad y cooperación por parte de los miembros del grupo (Poder).
  4. El liderazgo es un ejercicio de influencia enmarcado en las actividades de los miembros relacionadas con el logro de las metas y objetivos del grupo, presidido por la eficacia (influencia).
  5. Líder es aquella persona que ejecuta comportamientos de líder. El liderazgo son los comportamientos que ejecuta una persona mientras es líder (comportamientos).
  6. El liderazgo es una forma de persuasión, una forma de inducir cambios en las actitudes, creencias y comportamientos de los seguidores (persuasión).
  7. El liderazgo es el resultado de una relación de poder diferencias existentes entre dos personas (poder).
  8. El líder es aquella persona capaz de conducir al grupo al logro de sus objetivos, como un instrumento para la consecución de metas, como la persona que motiva y moviliza a los miembros del grupo para la consecución de los objetivos (resultados).
  9. El liderazgo es el resultado del proceso de interacción entre los miembros del grupo.
  10. El liderazgo solo existe cuando y en la medida en que es reconocido y conferido por las personas que forman el grupo (seguidores).
  11. El liderazgo es un rol específico y diferenciado, el rol que pertenece a la persona que ocupa una determinada posición (rol).
  12. Líder es aquella persona que abre e inicia la estructura, como alguien que ocupa de manera activa una posición desde la que se procede a la definición de las metas, la distribución de tareas, el procedimiento en la toma de decisiones, etc. (influencia).

El conjunto de habilidades, destrezas, conocimientos, valores y actitudes que conforman las competencias de un individuo, las cuales permitirán el desenvolvimiento exitoso en el cumplimiento de sus actividades.

De la misma forma, según Boyatsis (1982, citado por Leboyer 2000), las competencias de un individuo están compuestas por sus competencias técnicas y por sus competencias genéricas. Las técnicas, se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajo excepcional en un puesto determinado. Éstas incluyen conocimientos, habilidades o actitudes específicas necesarias para desempeñar una tarea concreta.

De igual manera, las competencias genéricas, según Boyatsis (1982, citado por Leboyer 2000), son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Estas competencias, aunque se consideran genéricas, y aunque una empresa podría enfatizar más en una que en otra, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de la función directiva, la cual consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolas con la misión de la empresa.

Las competencias emocionales son un aspecto que no solo tiene que ver con el control del carácter, sino que tiene mucho que ver con el trato de las personas y las maneras de demostrar y controlar los sentimientos, en la medida que una persona se conozca, puede aprender a controlarse, y a su vez, tener una manera adecuada de resolver diferencias, que son inevitables que se presenten en el día a día en una organización.

La aplicación a las competencias emocionales pasaría por reflexionar, según Goleman, sobre:

  1. Autocontrol: los jefes que fracasan soportan mal la presión y tienden al mal humor y los ataques de cólera. El ejecutivo con éxito, por su parte, no pierde el equilibrio durante las situaciones tensas, sino que aún en medio de la crisis, mantiene su serenidad, su confianza y su responsabilidad.
  2. Responsabilidad: el grupo de los fracasados suele reaccionar defensivamente ante los errores y las críticas, negándolas, encubriéndolas o intentando descargar su responsabilidad sobre otras personas. Los triunfadores, por su parte, asumen sus responsabilidades, admiten su posible fallos y errores, y toman medidas para solucionar los problemas y siguen adelante sin dar más vueltas a lo ocurrido.
  3. Fidelidad: los errores suelen estar ligados al exceso de ambición, el deseo de seguir adelante a expensas de los demás. Los directivos que triunfan más muestras, por el contrario, un profundo interés por las necesidades de sus subordinados y colegas y por las exigencias concretas de la tarea que estén llevando a cabo y conceden a todo ello más importancia que el hecho de tratar de impresionar a toda costa a su propio jefe.
  4. Habilidades sociales: los líderes que fracasan son poco empáticos y sensibles, y de este modo suelen exhibir un exceso de arrogancia, agresividad y prepotencia hacia sus subordinados. Y, aunque hay algunos que de vez en cuando se muestren encantadores e incluso parezcan estar interesados en los demás, esto termina revelándose como una mera fachada. Los directivos triunfadores, por su parte, se muestran empáticos y sensibles, y son considerados y respetuosos con todo el mundo, tanto superiores como subordinados.
  5. Establecimiento de vínculos y aprovechamiento de la diversidad: la insensibilidad y las estrategias manipuladoras de los directivos fracasados revelan, en suma, su incapacidad para establecer una red de cooperación y relaciones provechosas. Los directivos con éxito, por su parte, son mucho más capaces de aprovechar la diversidad y de llevarse bien con casi todo el mundo.

El líder emocionalmente inteligente es consciente de sus emociones para actuar y responder con serenidad. Reconoce las emociones y los sentimientos de sus colaboradores, facilitando el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales. Un líder emocionalmente inteligente reconoce con facilidad las actitudes, los sentimientos y las emociones negativas que estuvieran afectando el entusiasmo y la motivación del grupo. Rápidamente en estas situaciones un líder eficaz encuentra la forma de revertirlos, evitando que incidan en el compromiso hacia los resultados.

Pero el líder no sólo debe comunicarse de forma adecuada con sus colaboradores, sino también con el comité de dirección de la organización para que comprendan su proyecto, así como con sus pares, otros directores o gerentes para que sean aliados y no detractores que puedan mermar la motivación del profesional y del equipo.

Se parte de axiomas fundamentales inherentes a cualquier comunicación:

  1. La comunicación con los colaboradores por parte del líder debe tener carácter individual para obtener mejores resultados
  2. Se debe buscar los puntos en común para favorecer la escucha
  3. Evitar los prejuicios
  4. Valorar la integridad de todos los miembros de la comunicación
  5. Evitar agresiones y discusiones innecesarias prolongadas en el tiempo

Para ello es fundamental trabajar sobre las herramientas de comunicación y perfeccionar su destreza:

  1. Transmitir el mensaje adecuado
  2. Practicar la escucha
  3. Realizar preguntas para obtener más información y comprender al otro
  4. Prestar especial cuidado a la comunicación no verbal

Irving Goffman pone como contraposición a la escucha activa, el término “estar ausentes”, que consiste en seguir mecánicamente la conversación mientras estamos distraídos con cualquier otra cosa.

Facilitar feedback al colaborador tiene como objetivo fundamental informarle sobre la apreciación que tiene el líder de su rendimiento en relación con los objetivos que previamente tenía diseñados. El objetivo es conseguir una mejora continua del colaborador y, por ende, del equipo.

Metodología del feedback:

  1. Elegir el instante adecuado. Debe realizarse en un momento donde el líder posea control emocional (volvemos a enfatizar la importancia del desarrollo de la inteligencia emocional) para hacer de esta situación un motivo de crecimiento y no de recriminación.
  2. Averiguar la posición del colaborador y el equipo ante su rendimiento. Una herramienta que todo coach utiliza en sus procesos de coaching es la pregunta, ya que facilita información y hace al coachee (cliente) reflexionar sobre su posicionamiento.
  3. Ser concreto, directo, claro y descriptivo. El líder no se debe caer en generalizaciones. Ha de evaluar en su colaborador y equipo hechos concretos, ocurridos en un momento preciso y con unos efectos determinados, y evaluar cómo éstos han apoyado o dificultado conseguir los objetivos.
  4. Cerciorarse de la comprensión del feedback y prestar posterior apoyo. Es muy importante que el colaborador le devuelva al líder el contenido de esa retroalimentación y cómo se ha sentido, para que el líder pueda aclarar, corregir o completar aspectos que lo necesitaran para que el feedback sea completo.

Los líderes inteligentes emocionalmente deben ser capaces de persuadir e influir en sus equipos de trabajo. Aquellos líderes que posean esta competencia consiguen movilizar emocionalmente a su equipo como consecuencia de:

  1. Su ejemplo y poder
  2. Su pasión por el trabajo y sus objetivos organizativos
  3. Su entusiasmo por superar a un equipo competidor
  4. Su propio rendimiento como ejemplo para la organización

Claves para influir positivamente en los equipos:

  1. Obtener la confianza de su colaborador. A través de la sinceridad y de su ejemplo personal.
  2. Ser empático. El líder debe ponerse en la piel de sus colaboradores para poder comprender qué desean y por qué hacen las cosas de una determinada manera.
  3. Elegir los argumentos adecuados. Se acaba de decir que el líder debe ser empático como clave de la persuasión.
  4. Motivar en base al propio interés del colaborador y del equipo y al reconocimiento de sus puntos fuertes. Cuando el líder elogia a un miembro de su equipo está poniendo en valor su talento, haciéndolo público.
  5. Tener confianza en uno mismo. Se ha dicho que el líder tiene que establecer una relación de confianza con su gente, pero es obvio que, si no tiene auto-confianza, generarla hacia los demás resulta tremendamente dificultoso.
  6. Apelar tanto al lado racional como emocional de los colaboradores. A casi todo el mundo se le convence en base a argumentos racionales, pero es sumamente interesante apoyar esta argumentación “tocar” el lado emocional del colaborador y aprender a manejar esta dualidad. Unir la lógica y el sentimiento.

El líder que posee inteligencia emocional está desarrollando un “liderazgo transformacional” donde promueve el cambio alentando a las emociones y apelando a la sensación de valor y de sentido de cada persona destacando la importancia del trabajo en equipo ya que cuando los equipos funcionan bien los resultados laborales no son sumativos, sino multiplicativos, ya que los mejores talentos de una persona contribuyen a catalizar los de los demás y terminan produciendo resultados que trascienden con mucho el logro aislado de cualquiera de sus integrantes. Y la explicación de esta faceta de la actuación del grupo reside en la relación entre sus miembros, en la química existente entre ellos.

El capital humano de la organización toma un papel primordial dentro de la empresa, ya que de su eficiencia y productividad depende el logro de los objetivos organizacionales.

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