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Proceso para el cambio y su coste

Proceso para el cambio y su coste

“La visión es un requisito previo e imprescindible, es la imagen mental del estado futuro y posible de un proyecto, que resulta atractivo para todos los que intervienen en su ejecución; es la imagen clara de la situación futura, que mejora el estado actual, de ahí que la misma proceda de la realidad.”

Recomendación previa, leer:

Proceso para el cambio (cómo efectuar y dirigir el cambio)

Fases del cambio

Para gestionar el cambio es importante reconocer las siguientes fases:

  • Fase previa o de preparación
  • Detectar necesidades y provocar el cambio
  • Tener clara la dirección del cambio
  • Contar con los medios y apoyos necesarios
  • Creación de un clima de insatisfacción
  • Planificar y organizar el cambio
  • Establecer coaliciones o alianzas

Fase de puesta en marcha y desarrollo:

  • Proactividad, convicción y coraje
  • Comunicar adecuadamente
  • Rápidos en ejecución
  • Centrarse en lo principal
  • Implicarse en el cambio
  • Posibilitar sugerencias y mejoras

Fase de crisis y superación:

  • Esperar la crisis
  • Superar las resistencias
  • Superar la crisis

Fase de obtención de resultados:

  • Logro de éxitos tempranos
  • Evitar la añoranza del pasado
  • Corregir errores y desviaciones

Fase de consolidación y del nuevo cambio:

  • Medir y valorar los resultados
  • Aprender de los errores y adquirir experiencia
  • Reconocer y valorar a los participantes
  • Preparar el nuevo cambio

El coste del cambio

El grado de insatisfacción generado, el enfoque con el que se plantee y el proceso para llevarlo a cabo deben tener en conjunto, el impacto y la fuerza suficientes para soportar el coste del cambio, sobre todo para aquellas personas que pierden con el cambio (colaboradores o grupos de interés).

Las pérdidas normales en las que se incurre

Poder: Los mayores cambios repercuten en el poder los grupos y sus directores que pierden poder normalmente se resisten a los cambios. Uno de los problemas más importantes con los que se enfrenta el promotor del cambio, es la resistencia al mismo.

Parafraseando a Maquiavelo: “Nada más difícil de emprender ni más peligroso de conducir que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, porque el cambio tropieza con la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonrió la situación anterior y sólo encuentra tibios defensores en quienes esperan beneficios de la nueva”.

Capacidad: los nuevos modelos requieren nuevas capacidades y hacen que las otras se vuelvan obsoletas. Para esto es necesario un nuevo equipo de personas y capacidad para el proceso. El miedo a perder las habilidades en las que uno a ha confiado para llegar al éxito puede verse amenazada.

Relaciones: La seguridad y la comunidad en el trabajo diario provienen de una red de relaciones confiables que se ha desarrollado. Los cambios en las disposiciones organizativas requieren nuevas relaciones, lo que hace que las redes anteriores resulten obsoletas.

Recompensas: Muchos cambios implican reubicaciones de los individuos, cambios de cargos y prebendas, cambios en la clasificación de las tareas asignadas al nuevo puesto, cambios en la escala de pagos y de compensaciones.

Identidad: los cambios significan modificaciones totales o parciales en los roles, del director y los colaboradores en la trama social de la organización, esto puede acarrear crisis personales de identidad. Los empleados para quienes el trabajo es fundamental para sostener su ego son particularmente vulnerables a tener una pérdida de autoestima.

Para concluir, el cambio no debe considerarse como un episodio independiente del contexto, los procesos y la historia de la organización. El cambio, es un conjunto de cambios simultáneos que implican una multitud de transiciones. Las mismas pueden durar mucho tiempo.

La gestión del cambio es un proceso complejo por sus características sistémicas, cuando afectamos una variable del sistema afectamos otras, es como un efecto dominó.

Los directivos deben realizar dos tareas simultáneamente: manejar la crisis y continuar monitoreando las actividades corrientes. Para ser un líder del cambio, el gestor debe generar consenso, flexible, realista buen negociador, mantener la tolerancia a la ambigüedad, baja aversión al riego, apertura para el aprendizaje, disposición afectiva alta, gran nivel de exigencia y perseverancia.

Continuará...

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