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Gestión por competencias (Parte II)

Gestión por competencias (Parte II)

 “Las metodologías actuales de análisis del trabajo más que preocuparse por las tareas que el trabajador debe desempeñar, se centran en descifrar y establecer su aporte al logro de los objetivos de la organización a la que pertenece.”

Recomendación: Leer Parte I

El proceso de selección por competencias

Papel de la selección en el modelo de gestión por competencias

La gestión de recursos humanos pasa hoy por una fase de evolución que tiene como expresión característica la de “gestión por competencias”. En primer lugar conviene definir y clarificar el significado de la palabra competencias.

El concepto de competencia en el sentido que se utiliza en la gestión de recursos humanos basada en competencias, fue acuñado por el profesor de Psicología de Harvard David C. McCelland.

Tipos de competencias

Como ya se ha indicado, el término competencias, designa a una “combinación de conocimientos, capacidades y comportamientos que se pueden utilizar e implementar directamente en un contexto profesional

Las competencias están referidas a una situación de trabajo, por tanto, es ésta quien define las competencias. Es el campo de actuación de una Empresa o una Organización el que define las competencias de actuación necesarias para que dicha Empresa lleve a buen término sus fines y objetos (producir bienes que debe vender en su mercado de referencia).

  • Competencias Organizacionales

Conjunto de cualificaciones que permiten el éxito de las actividades de la Organización. Ancladas en la estructura y la dinámica operativa de la empresa permiten el desempeño de una actividad profesional plenamente competitiva”.

  • Competencias Personales

Conjunto integrado de destrezas, habilidades, aptitudes, rasgos de personalidad y motivaciones innatas o subyacentes en una persona que la predispone para desempeñar con éxito los requisitos y exigencias, competencias de actuación, de una ocupación en un contexto profesional dado.

El individuo antes de desempeñar su ocupación, su cometido o papel, lo que tiene es un potencial de actuación, que una vez enfrentado a ese cometido podremos determinar si posee o no las competencias necesarias y adecuadas. Podemos distinguir dos clases de competencias:

El modelo de gestión por competencias

Este modelo se basa fundamentalmente que tener en cuenta:

  • Los submodelos de gestión: Ocupaciones, descripciones y perfiles de competencia, clasificación en niveles y grupos profesionales. Es decir, el entorno de actuación laboral, social y legal de la Organización.
  • La gestión dinámica y cambiante de las competencias de la organización: Captación y selección, evaluación, niveles retributivos, potencial y planes de carrera.

Para lograr que las persones desempeñen con éxito su puesto u ocupación en la Organización. La Gestión de Recursos Humanos de la Empresa, a su vez, viene determinada y se establecen en función del:

  • Proyecto de la empresa.
  • Objetivos Estratégicos.

Esta circunstancia plantea un paradigma a la empresa, hacer coincidir tres parámetros:

Mantener o mejorar una posición competitiva o nivel de competitividad no es fácil, no se pueden dar recetas, aunque sí identificar los tres elementos que consideramos fundamentales:

Factores clave de éxito

  1. Lo que me gustaría hacer = Visión + Estrategia
  2. Lo que puedo hacer = Cartera de competencias
  3. Lo que debería hacer = Mercado — clientes
  4. La flexibilidad, es decir, la capacidad de respuesta de la empresa a las demandas cambiantes del mercado mediante:
  • Una organización, resultado de una adecuada estrategia.
  • Unas personas con el potencial idóneo (competencias) para las necesidades requeridas.
  • Una legislación facilitadora en cuanto a contracción y movilidad de las personas.
  1. La Tecnología que en cada momento requiere los productos y servicios que la empresa vende en coherencia con los equipos, sistemas y procesos que lo producen.
  2. Las Competencias/Recursos esenciales que posee la empresa para producir sus productos/servicios, y que los diferencian de sus competidores en su sector de concurrencia, tecnológicos, organizativas, de distribución, así como las personas que hacen posible el desarrollo y puesta a punto de dichas competencias. Las consecuencias más evidentes de todo ello, es un cambio, una evolución hacia nuevas organizaciones.
  3. La repercusión humana es evidente desde el momento en que todo el conjunto de capital, tecnología, etc., que maneja una organización no puede ser activada si no se cuenta con un equipo humano bien integrado y motivado. Es condición decisiva para la satisfacción en el trabajo el buen ajuste de la persona a las características de aquél, y este es, precisamente, el objetivo de la selección de personal realizada mediante procedimientos científicos, que aportan indicación sobre experiencia, aptitudes, intereses y personalidad, en término actualmente de moda, sobre sus competencias.

Una vez definido el término planteamos dos niveles para la gestión de las competencias:

  1. Nivel de gestión previsional, que de acuerdo al plan estratégico y comparado la situación actual con la proyectada a medio plazo, sirve para determinar las competencias que:
  • Van a emerger.
  • Se van a transformar.
  • Se van a mantener.
  • Van a desaparecer.

Todo ello debe permitir al área de RR.HH. el plantear una política adecuada en términos de reclutamiento, formación, movilidad, reciclaje, outplacement, etc.

  1. Nivel de gestión a corto plazo o inmediato

Prioritarios e imprescindibles en la organización en función de las necesidades.

Las empresas tienen en este nuevo modelo que seguir reclutando, contratando e incorporando en sus organizaciones a aquellas personas que puedan colaborar al desarrollo de las competencias de la Organización, bien de manera diferente o bien haciendo hincapié en determinadas competencias frente a otras.

La selección y las competencias

El candidato perfecto en términos absolutos no existe. Una persona sólo es un buen candidato si se coloca en una tarea profesional que cubra sus necesidades le permita el uso de sus capacidades y formación y le motive a alcanzar un puesto acorde con su nivel óptimo de capacidad. La adaptación de los candidatos al puesto de trabajo resulta, pues, de la mayor importancia, es fundamental para el desempeño con éxito del puesto y en una organización determinada.

Quizá convenga realizar una reflexión sobre la selección de personal y su propia naturaleza. ¿Qué significa “selección de personal” y qué es “seleccionar personal”?

“Selección profesional” o “seleccionar personal” es, pues, una tarea que puede ser descrita de forma sencilla y directa como aquella actividad estructurada y planificada. Permite atraer, evaluar e identificar con carácter predictivo, las características personales de un conjunto de sujetos (a los que denominamos ‘candidatos’). Las cuales les diferencian de otros y les hacen más aptos o más cercanos a un conjunto de características y capacidades determinadas de antemano como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional.

El reclutamiento y selección de personal son os pasos inmediatamente anteriores a la puesta en marcha de cualquier organización, y puesto que no es posible que comience a funcionar si no están ocupados los puestos de trabajo previstos, el problema prioritario que se plantea a los promotores de una organización es:

¿Quiénes van a lograr que la organización funcione en términos de rentabilidad social y económica?

Cualquier nueva actividad que pueda surgir del desarrollo de los mismos, cualquier reorganización en el quehacer diario de una empresa, puede originar necesidad de cubrir vacantes o bajas que requiere poner en marcha un proceso de integración de recursos humanos en el que hay que partir de las siguientes cuestiones:

  • ¿Qué tipo de personas/profesionales nos interesa incorporar en nuestra organización?
  • ¿Qué valores deben poseer?

La cultura de la Organización en la selección de personal sitúa el proceso – detección de necesidades, fuentes de reclutamiento, realización de las entrevistas, etc.- no centrado solamente en la selección sino también en la consecuencia.

Estamos ante una situación compleja, con tres aspectos estrechamente interrelacionados: el reclutamiento, la selección y la formación. Aunque diferentes en sus procedimientos, todos se condicionan, encadenándose en una sucesión temporal.

  • ¿Cómo reclutar candidatos para cubrir la plantilla?
  • ¿Qué métodos vamos a utilizar para seleccionarlos?
  • ¿Cómo los vamos a integrar?

El planteamiento del reclutamiento y selección de personal forma parte de un conjunto más amplio y se halla condicionado por el mismo, interrelación al indicar la importancia de la formación para completar satisfactoriamente la incorporación del empleado a la organización. Y no basta con este elemento de la formación para estimar completo el conjunto de medios. Hay que referirse a un amplio entorno que se llama “Gestión de Recursos humanos”. Como hemos visto con anterioridad. El trabajo es una actividad que presenta tres aspectos: productivo, personal y social.

  • Productivo: porque la persona, mediante aquél, contribuye a la elaboración de bienes y servicios.
  • Personal: es decir, algo en lo que se implica la persona, y no solo una parte de la misma (la fuerza de trabajo, la inteligencia, etc.), sino la persona en su totalidad, como ser integrado. En el trabajo se realiza al desarrollar sus potencialidades.
  • Social: es una actividad social, efectuada en relación con los demás, incluso, salvo excepciones dentro de grupos humanos organizados.

Trasladados estos conceptos al ámbito de la selección de personal, un satisfactorio planteamiento de la misma solo puede rendir sus mejores resultados cuando se integra dentro de una buena gestión de Recursos Humanos, más aún, en una buena política de la organización, en general.

Para a partir de aquí construir un modelo dinámico e integrado de gestión de competencias:

  • Reclutamiento e integración
  • Evaluación del desempeño y potencial
  • Currículum perfiles actualizados
  • Remuneración acorde a resultados
  • Planes de formación, y desarrollo para las personas, autoformación, automotivación, aprendizaje continuo, etc.

Aportaciones de la selección por competencias

¿Qué aporta de nuevo este enfoque desde las competencias conductuales, y en función de que va adquiriendo importancia en el ámbito de la gestión de recursos humanos de la organización?

  • Incorpora un lenguaje compartido en toda la Organización.

Comportamientos observables que permiten tener un buen rendimiento en el trabajo, permite llegar a un acuerdo. Todo el mundo sabe lo que se va buscando y lo que se va a pedir.

  • Está orientada hacia los resultados.

Reflejan los comportamientos que lleva a cabo una persona para obtener un rendimiento excelente en un puesto de trabajo concreto, el “output” del puesto: los beneficios que se obtendrán de esta incorporación y esa forma de actuación.

  • La gestión basada en competencias pone énfasis en la Persona con un enfoque integral no parcial, teniendo en cuenta a la Persona con un enfoque integral no parcial, teniendo en cuenta a la persona como un todo.

Posibilita el desarrollo de los empleados mediante una flexibilización y desarrollo de las empresas o colaboradores

  • Hay una relación coherente entre los criterios de características personales, conducta relacionada con el desempeño y éxito en la actividad funcional del puesto.

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