LOGÍSTICA
El Valor de vida del cliente (VLC)

El Valor de vida del cliente (VLC)

Muchas compañías están tomando conciencia de que cada vez son menos rentables las estrategias dirigidas a mercados masivos. Por lo tanto, se torna necesario gestionar las relaciones con sus clientes de manera personalizada, desde una perspectiva del valor y de la rentabilidad, a lo largo del ciclo de vida de las relaciones entre el cliente y la empresa, para obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Investigaciones que corroboran que las compañías deberían valorar la cartera de clientes como el activo clave para conseguir la rentabilidad del negocio han ido surgiendo a partir del año 2000, destacar las efectuadas por Reinartz y Kumar (2002) cuando investigaron los beneficios de una muestra de más de 16.000 clientes a lo largo de 4 industrias. Los resultados sostienen que hay que tener cuidado al relacionar la retención de clientes con rentabilidad de la retención de clientes, surgiendo así el Valor de Vida del Cliente.

Esto significa que las organizaciones tienen que esforzarse en obtener información de nivel individual (por cliente) o grupal (por segmento). La importancia del valor de vida del cliente descansa en el hecho de que es una medida que tiene en vista el futuro a diferencia de otras medidas que se basan en contribuciones del cliente a las empresas generadas en el pasado. Ayuda a los especialistas en marketing a adoptar actividades de marketing apropiadas para incrementar beneficios futuros. La metodología permite incluir además de los clientes actuales a prospectos. Es la única métrica que incorpora todos los elementos de los ingresos, gastos y comportamiento del cliente que sirven para estimular la rentabilidad. Esta métrica también se destaca por adoptar un abordaje centrado en el cliente en vez de en el producto.

El Valor de Vida del Cliente es una medida del valor de un cliente visto desde el punto de vista de la organización. Según Kumar (2006) el cálculo del valor de vida del cliente se debe realizar para todos los clientes de la organización y ayuda a la misma a ordenar los clientes en base a su contribución para con la organización. Esto puede ser la base para formular e implementar estrategias específicas para cada cliente que maximicen su valor de vida del cliente.

“El valor de vida del cliente considera lo ocurrido en el pasado para extrapolarlo hacia el futuro y determinar los beneficios futuros. Entender los orígenes del valor para el cliente ayuda a diseñar programas efectivos.” (Nirmalya Kumar)

El valor de vida del cliente también sirve para abordar cuestiones de marketing con más seguridad, guiando la asignación de recursos para las actividades recurrentes tales como:

  1. Cuando proveer de trato preferencial a unos clientes y cuando no
  2. Decidir cuándo contactar los clientes para ofrecer por ejemplo promociones
  3. Que clientes deben ser contactados por canales de comunicación baratos como internet y cuales no deben ser ni siquiera contactados
  4. Qué tipo de recursos necesita la organización para contactar a los clientes y en qué medida
  5. Que impacto concreto y medible generan las actividades de marketing en los consumidores

Si el objetivo es atraer clientes, retención de clientes o expansión de margen, es esencial comprender el valor que el producto o servicio provee al consumidor. Esencialmente uno necesita entender porque el cliente debería comprar nuestro producto y no a la competencia.

El valor para el cliente depende de los beneficios ofertados (desde la perspectiva del cliente) y los costes correspondientes (precio, mantenimiento, etc.). Sabiendo el valor que los clientes asignan a un producto, hace más fácil tomar decisiones acerca de su precio.

El modelo conceptual para la medida y uso del ciclo de valor del cliente se estima de forma objetiva a partir de la frecuencia de compra estimada del cliente, los costes de marketing y el margen de contribución del cliente, según Kumar (2004).

"La frecuencia de compra estimada, los costes de marketing y el margen de contribución del cliente determinan la rentabilidad futura del cliente, que actualizada a un determinado ratio de descuento da lugar al valor presente neto de los futuros beneficios que generara el cliente (o valor de tiempo de vida del cliente)" (Kumar, 2008; Kumar y Shah, 2009).

Se dan cuatro grandes categorías asociadas al CLV en cuanto a antecedentes:

  1. Variables demográficas y psicográficos del cliente: Las variables demográficas como pueden ser el lugar de residencia, edad, nivel de ingresos, también variables psicográficos como puede ser la propensión a la compra. Ambas dan lugar a grupos heterogéneos que es necesario la empresa identifique y gestione.
  2. Características del intercambio: Incluye variables que afectan a la relación del cliente con la empresa, como pueden ser el nivel de gasto y el comportamiento de compra en el pasado, los contactos de marketing realizados, los instrumentos de fidelización, etc.
  3. Características del producto: Son los relacionados con la tipología del producto que se ofrece, el ciclo de vida del producto, el tiempo que ha trascurrido desde que se adquirió el producto por el cliente, etc.
  4. Acciones de marketing de la empresa: El número de mensajes publicitarios, las ofertas promocionales, la frecuencia y temporalización de los contactos con el cliente que influyen en el valor del cliente.

Estos antecedentes influyen de forma positiva en el valor del cliente a través del efecto que provocan en sus diferentes componentes, concretamente relata Kumar (2008) en los incrementos observados en el comportamiento de compras cruzadas, compra multicanal y retención de clientes:

  1. Compra cruzada: A medida que el cliente aumenta el número de categorías compradas, aumenta su rentabilidad futura. Un incremento de un15% provoca un incremento de un 20% del CLV.
  2. Compra multicanal: Cuanto mayor es el número de canales de contacto mayores son los ingresos y menores los costes. La cantidad comprada de una categoría de producto es importante de cara a valorar la introducción de un nuevo producto o la modificación de un producto existente. Un incremento del gasto del cliente de un 15% repercute en el crecimiento del CLV un 18%. Un incremento del 15% del gasto de una categoría de producto incrementa el CLV del cliente alrededor de un 14%.
  3. Frecuencia de compra: Si se aumenta la frecuencia de compra esperamos aumentar los ingresos procedentes del cliente. El aumento de la frecuencia suele estar negativamente relacionado con las cantidades compradas, no obstante, si se incrementa un 15% el CLV aumenta un 7%.
  4. Duración de la relación: Cuanto más duradera es la relación mayor es la retención del cliente, de tal forma que si se incrementa un 15% el CLV lo hace un 12%.
  5. Número medio de devoluciones: Las devoluciones continuas de productos dañan la imagen, aunque se de una relación con el cliente, esta es compleja dado que afecta al CLV. Un incremento del 15% en el número de las devoluciones reduce el CLV en un 2%.

El Valor Económico del Cliente o Customer Lifetime Value es una herramienta de valoración de clientes que permite a las empresas enfocar adecuadamente los recursos y actividades de mercado (Venkatesan y V. Kumar, 2004) para maximizar los beneficios que estas reciben de sus clientes y la duración de la relación con estos (V. Kumar, 2006).

Autores como Reinartz y Kumar (2003) y Rust, Lemon, y Zeithaml (2004) recomiendan usar el valor económico del cliente como métrica para segmentar la base de clientes y a partir de esta segmentación diseñar programas de comercialización que ayuden a generar relaciones rentables y duraderas con los clientes.

 

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