Modelo tradicional vs. Lean Manufacturing

El modelo tradicional vs. el modelo Lean

En primer lugar, analizaremos los principales aspectos que distinguen al modelo tra­dicional, para más tarde poderlo comparar con el Lean Manufacturing y observar las diferencias entre ellos:

• Estrategia de producción push, o lo que es lo mismo, de empuje o presión. Se caracteriza por elevados niveles de stock, operando a sus niveles máximos de ca­pacidad.
• El tamaño de los lotes de los productos que pasan de una operación a otra es grande.
• Los procesos se optimizan individualmente, centrándose en maximizar la pro­ductividad, y dándole menor importancia a los niveles de stock y equilibrio.
• Operarios especializados en determinadas actividades, y que siempre realizan el mismo tipo de tareas, consiguiendo una productividad alta. Fabrican a la máxima velocidad, el mayor número de piezas. Una ventaja para este tipo de trabajadores, es que, en el modelo tradicional, las operaciones del mismo tipo, ya sean usando máquinas o no, estaban juntas, facilitándoles sus tareas diarias.
• El mantenimiento de los equipos y la maquinaria se realizaba únicamente cuan­do surgía algún fallo o incidencia, pero hasta ese momento, no se preocupaban de llevar a cabo acciones preventivas.
• La calidad y su control, no era un tema de gran relevancia, y se solía revisar al finalizar el proceso. Esto provocaba, piezas y productos defectuosos, que, al no haber sido detectados a tiempo, se transforman en desperdicios.
• Altos niveles de stock, tanto de materia prima, como de material en proceso y pro­ducto acabado.

Estos niveles tan altos de stock, suponen gastos adicionales derivados de su alma­cenaje, mantenimiento, y gastos logísticos innecesarios. También se puede llegar a la situación en la que no todo el producto acabado se consiga vender en el plazo esperado, de modo que el producto no vendido en este período de tiempo, quede obsoleto respecto al de la competencia.

• Las fábricas disponen de poca variabilidad en sus productos, debido principalmen­te en que centran toda su capacidad en la fabricación de lotes grandes de produc­to semejantes, resultando así una producción muy especializada y duradera en el tiempo.
• Desequilibrios en el flujo de materiales, ya que se tiende a maximizar la produc­ción en cada puesto de trabajo, sin tener en cuenta, la rigidez derivada de la nece­sidad de personal especializado. Esto conlleva en numerosas ocasiones, colas que convergen en la entrada de una misma operación.
• Tiempo de producción de cada lote muy elevado, debido al tamaño del mismo y a los cuellos de botella generados durante el proceso de fabricación.

Por lo tanto, en este tipo de fabricación se dan casos en los que hasta que todo el volumen del lote no ha pasado por una etapa de transformación, no se comienza con la siguiente operación.

Lean Manufacturing se traduce en castellano como producción ajustada o esbelta. Hay que tener en cuenta que dependiendo del autor o tipo de industria se le dan acepciones diferentes: fabricación/producción ajustada, ágil, esbelta, sin grasa…

Su objetivo es crear una nueva filosofía del trabajo centrado en las personas y tratando de eliminar cualquier tipo de despilfarro posible.

Se trata de una búsqueda continua de mejora en el proceso de fabricación, eliminando cualquier tipo de acción que no aporte valor añadido al producto y que, por tanto, supon­drán unos gastos que el cliente final no está dispuesto a asumir.

Uno de los principios más relevantes del Lean Manufacturing es conseguir que los atri­butos del producto se adapten perfectamente a las necesidades del cliente, y para ello es necesario un cambio en el pensamiento de toda la organización. Se tienen que implicar e involucrar al máximo desde los operarios a los directivos.

De esto se deduce, que otra característica a destacar de este tipo de producción, es la importancia de la participación de todos los trabajadores de la empresa en labores de mantenimientos de equipos, inspecciones de calidad y cualquier tarea que ellos mismos puedan prever mejor que nadie, al verificarlo de primera mano.

Por otra parte, al igual que hemos visto que el modelo tradicional se basaba en un enfoque push, el Lean, se centra en un modelo pull. Esto supone que es la demanda del cliente la que regula el flujo de material y la obtención del producto terminado, con la consecuente reducción del stock en cada etapa de la fabricación. Esta idea novedosa de la regulación de la fabricación, da lugar al “Just in Time” (JIT), del cual se hablará posteriormente.

Cabe destacar que la filosofía Lean, no se trata de un concepto estático, sino que está en continua evolución, buscando siempre oportunidades de mejora y métodos y herramien­tas, mediante los cuales se consiga la máxima eficiencia y un aumento de la flexibilidad y rentabilidad, reduciendo el mayor número de gastos posibles.

Podemos considerar que la implantación total del Lean Manufacturing en una compañía no existe o no se puede dar por terminada, ya que, en cada uno de los procesos llevados a cabo, siempre habrá un margen de mejora.

A continuación, se detallan en la tabla, las principales diferencias entre el sistema de producción tradicional y el sistema Lean:

La metodología del Lean Manufacturing

Proviene del Toyota Production System, y este a su vez, centra sus orígenes en Eli Whitney, Frederick W. Taylor y Henry Ford, entre los más destacados.

En 1793 Eli Whitney inventó una máquina para desgranar el algodón, sin embargo, su mayor aportación para la industria de Estados Unidos, fue la implementación de la ca­dena de montaje en la producción de mosquetes, conceptos clave que décadas más tarde utilizaron otros como Henry Ford.

A principios del siglo XX, cabe destacar la revolución Taylorista, propagada por Frede­rick Taylor, la cual se distinguía por la estandarización de las operaciones e intentar eli­minar el máximo tiempo y movimientos entre los puestos de trabajo. Se logró conseguir, unos niveles mayores de eficacia y productividad, teniendo en cuenta que se aplicaron unos controles muy estrictos sobre el rendimiento del trabajo, limitando a los operarios.

No perseguían una optimización del conjunto de operaciones, sino que se centraban de manera individual en cada proceso, por tanto, esto dio lugar a niveles altos de stock y lo­tes de gran volumen, desembocando en un mayor tiempo total de producción.

Todas estas prácticas dieron lugar a la necesidad de implementar ajustes y surgió el For­dismo, tras el crack de 1929, por la elevada sobreproducción que llevaba dándose durante años. Este movimiento se caracteriza por la combinación de la división del trabajo y pro­ductos estandarizados y en grandes series.

Por tanto, los trabajadores están especializados exclusivamente en esa fase de la produc­ción, realizando sus cometidos de manera más rápida y eficiente.

El modelo toyotista se podría sintetizar en los siguientes puntos:

• Relación con los proveedores enfocada en la transparencia.
• Participación de los empleados.
• Incorporación del Just in Time.
• Erradicación de los despilfarro
• Lograr la calidad total: detectar y eliminar los defectos lo antes posible.

Una vez que se han producido todos estos antecedentes, a principios de la década de los 90, se publica la obra”La Máquina que cambió el mundo”, cuyos autores fueron unos investigadores del MIT (Massachussets Institute of Technology) conocidos como: Wo­mack, Jones y Roos. En este libro, es donde aparece por primera vez el término Lean Ma­nufacturing, aunque simplemente es una manera de englobar un grupo de técnicas que se llevaban usando en Japón desde hacía varias décadas.

Fue a partir de esta publicación, cuando el modelo japonés de producción se dio a conocer y tomar importancia en Occidente, mostrando un nuevo sistema capaz de unir: calidad, flexibilidad y rendimiento óptimo, en uno solo.

El sistema Lean supone un alto grado de compromiso por parte de la dirección de la orga­nización, puesto que como hemos dicho anteriormente, se trata de un cambio de filosofía y cultura. Se basa principalmente en la eliminación de cualquier tipo de desperdicio, me­diante las técnicas que se explicarán con detalle más adelante.

Por todo ello, es complicado resumir de una manera simple y homogénea todos los pila­res, fundamentos, técnicas, principios o métodos que engloban este proceso, ya que, en muchas ocasiones, dependiendo del recurso utilizado de consulta, se pueden ver distintas acepciones.

La manera más sencilla de poder visualizar un esquema del Lean Manufacturing y todo lo que ello engloba, es mediante “La Casa del Sistema de Producción Toyota”. Se representa a través de una casa debido a que al igual que ella, es una estructura que, si alguna parte falla o se debilita, ejerce consecuencias negativas sobre el resto de las variables, y por ello, es necesario que su base (cimiento) y pilares (columnas) sean fuertes y robustos.

Analizando la estructura de la casa de arriba abajo, quedaría dividida en tres niveles:

• Primer nivel. Formado por el techo, en el que se encuentran los objetivos a los que pretendemos llegar, que sería la excelencia en las operaciones a través de meno­res tiempos de entrega, motivación de los empleados, costes más bajos, aumento de la calidad, mejorar y conservar los equipos actuales, ausencia de errores…
• Segundo nivel. Las dos columnas que soportan todo el sistema:
  • Jidoka: el empleado tiene el poder y la responsabilidad de detectar un fallo a tiempo, y dispone de las herramientas necesarias para poder solucionarlo, sin permitir que se siga propagando a las siguientes fases de la producción. Surgen los “poka-yoke”, los cuales son mecanismos de calidad muy sencillos, económicos y eficientes. Se les conoce también como “anti-tontos” o a prueba de errores.
  • Just in Time: es una de las herramientas más reconocidas. Implica fabricar el artículo necesario, en el momento adecuado y en las cantidades exactas
• Tercer nivel. Constituido por la base de la casa, en la que podemos destacar los siguientes elementos:
  • Mejora continua (Kaizen): “cambio para mejorar”, implica cambio en la ac­titud de las personas, ofreciéndolas que desarrollen todas sus capacidades y aporten valor añadido al proceso, en lugar de ser meros operarios sin opinio­nes propias, ni sugerencias para el progreso común.
  • Heijunka: persigue conseguir una nivelación de la producción en función de la demanda de los clientes en volumen y tipo, por tanto, esta herramienta no es útil cuando no existe apenas variedad de los tipos de producto a fabricar.
  • Procesos estandarizados y estables: consiste en que todas y cada una de las operaciones de la planta sean realizadas en base a unas normas que planteen la manera más óptima, sencilla y segura de llevarlas a cabo. Estos conjuntos de normas obedecerían a lo que llamaríamos un “estándar de producción” que prevenga errores recurrentes y preserve el Know-how de la compañía.
  • Factor humano: es un factor clave en la metodología Lean e incluye entre otros aspectos, el compromiso por parte de todos (tanto directivos como ope­rarios) y la motivación y formación del personal dirigidos por un líder.

Todos estos elementos de la casa, se han construido gracias a la aplicación de una serie de técnicas, las cuales se explicarán con mayor precisión a lo largo de los próximos capítulos.

Las podríamos agrupar de la siguiente manera:

• Herramienta de diagnóstico: VSM (Value Stream Mapping).
• Herramientas operativas: 5S, SMED, Kanban, TPM.
• Herramientas de seguimiento: KPI´S y Gestión Visual.

Por último, hay que tener en cuenta que este esquema es flexible y no todas las empresas lo van a utilizar de la misma manera, tendrán que utilizar una serie de herramientas u otras en función de su capacidad, tipo de producto, mercado, objetivos a corto y largo plazo, personal…

Con el objetivo de hacernos una idea general de todo lo que engloba el Lean Manufactu­ring, aparte de la Casa Toyota, se pueden identificar una serie de principios, que a su vez se subdividen dependiendo de dos tipos de perspectivas: el factor humano y las medidas operacionales.

Desde la perspectiva del factor humano y la forma de pensar y trabajar:

• Inculcar la nueva filosofía de la mejora continua, y por tanto, empleados que re­flexionen continuamente sobre qué pueden mejorar de su puesto de trabajo.
• Figura de líder de grupo, dándole formación, y que éste a su vez, se lo pueda ense­ñar y transmitir a sus compañeros.
• Comprobar las operaciones “in situ”, es decir, en el mismo momento que se reali­zan, para poder detectar errores y solucionarlos a tiempo.
• Promover operarios polivalentes, capaces de realizar varias tareas, menos especia­lización.
• Descentralizar la toma de decisiones, todos los miembros del equipo tienen que tener la posibilidad de tomar medidas en un momento determinado.
• La dirección de la organización se tiene que comprometer también con la nueva filosofía del modelo Lean.
• Detectar y eliminar tareas y funciones innecesarias en la producción.
• Relación con los proveedores cercana y transparente, incluyendo un flujo continuo de información y apoyo mutuo

Desde la perspectiva de las técnicas que se van a emplear y las medidas relacionadas con las operaciones:

• Usar sistemas “pull”, para evitar grandes stocks y una posible sobreproducción.
• El flujo del proceso tiene que ser continuo, de esta manera, los fallos se visualizan más rápido.
• Nivelación de la producción.
• El control visual tiene que ser utilizado para la identificación de problemas.
• Disminuir el tiempo de fabricación.
• Reducir los inventarios lo máximo posible.
• Lograr el objetivo “cero defectos”.
• Estandarizar tareas para incorporar la mejora continua en todos los procesos.