Estrategias de internacionalización en la empresa

“Si una empresa quiere perdurar competitivamente en el mercado debe plantearse de forma constante el desarrollo de estrategias de crecimiento”

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Estrategias de internacionalización

La empresa a través de esta estrategia se introduce en otros mercados geográficos con el mismo formato comercial. Esta estrategia presenta mayores niveles de riesgo cuanto mayor es la diferencia del mercado objetivo con los mercados de origen en cuando a estilos de vida, lenguaje, entorno cultural, requerimientos legales, renta per cápita, etc.

En este sentido se puede hablar de dos niveles de internacionalización: en primer lugar, entrada en mercados con una afinidad socio-cultural y legal elevada; y, en segundo lugar, entrada en mercados donde la afinidad es reducida. Para el caso español, los mercados del primer nivel estarían compuestos principalmente por los países de la Unión Europea, y latinoamericanos y los mercados del segundo nivel, los países del resto del mundo. Esta estrategia de internacionalización se puede llevar a cabo por tres caminos: realización de una inversión directa (creación de establecimientos propios o compra de una empresa de distribución comercial local), realización de una joint-venture (creación de una nueva empresa con la asociación de una empresa local que aporte el conocimiento del mercado) y exportación del formato comercial a través de la fórmula de la franquicia.

Actualmente hay un crecimiento importante de la presencia de empresas en el mercado chino, por dos razones importantes, una los costes que son muy bajos en comparación con los de los países más desarrollados y, otra, el potencial de mercado que supone China con más de 1.300 millones de habitantes y más de un 10% de ellos con rentas muy altas.

Uno de los problemas que conlleva la internacionalización es la capacidad de la empresa para hacer frente a las regulaciones y leyes del país en cuestión, pero también hay uno que puede llegar a ser fundamental, la repatriación de los beneficios, pues no todos los países que acogen inversión extranjera, favorecen que los beneficios salgan del país y, si lo hacen, conllevan impuestos muy elevados.

Por ejemplo, en el caso de Brasil, las inversiones de una empresa allí son bienvenidas, pero existe una cantidad de innumerables impuestos y de trabas legales y administrativas que dificultan repatriar los beneficios del inversor. Los aspectos fiscales pues, son un factor a considerar cuando una empresa decide realizar una estrategia de internacionalización y, para ello, es importante analizar en detalle los convenios de doble imposición existentes.

Otro factor relevante es la política cambiaria que puede jugar en contra de los intereses de la compañía y que supone además importantes comisiones cada vez que se cambia de divisa.

Estrategias de integración vertical

Tiene lugar cuando la empresa extiende su negocio hacia actividades mayoristas, de fabricación o de distribución, pudiendo mejorar los precios y los servicios a sus clientes. En general, la empresa asume las actividades de las cadenas de valor de sus suministradores (integración vertical hacia atrás) o de sus clientes (integración vertical hacia delante).

La integración vertical hacia arriba o hacia atrás consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada.

La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.

Mediante la organización vertical a través de la cadena de valor, los participantes en las organizaciones buscan conseguir tanto la consecución de un mayor poder de mercado (hacia la demanda), así como un mayor poder de negociación (hacia los proveedores), por lo que los objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas verticales podrían concretarse en los siguientes:

1. Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como en el lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de la clientela).
2. Lograr una mejor orientación de las inversiones hacia actividades en el canal que presentan una mayor rentabilidad.
3. La consecución de economías de escala y de alcance por la coordinación de las funciones de distribución (optimización de los almacenamientos, y de las entregas de las mercancías, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.).
4. La creación de barreras de entrada, pues los competidores potenciales verán aumentar la escala de operación a la vez que pueden encontrar dificultades para su aprovisionamiento, en función del poder alcanzado por las organizaciones verticales existentes en el mercado.

De acuerdo con esto, se pueden distinguir de tres tipos básicos de integración vertical:

1. Integración corporativa. Este tipo de integración vertical supone que uno de los miembros del canal tiene la propiedad de otros miembros situados a distinto nivel. Para conseguir la integración vertical hay dos alternativas: crear una red propia de distribución o adquirir empresas intermediarias ya establecidas. La adopción de una u otra alternativa dependerá de las oportunidades de mercado y la existencia de intermediarios que se ajusten a las necesidades de las empresas. Entre los sistemas corporativos destacan las cadenas sucursalistas, las cooperativas de consumo y los economatos.
2. Integración contractual. Consiste en la asignación de funciones y actividades mediante la negociación, diseño y ejecución de un contrato que vincula a la totalidad o parte de los miembros del canal de distribución. La integración contractual se desarrolla fundamentalmente como consecuencia de la dificultad de adquirir las redes de distribución. Ejemplos de integración contractual son las cooperativas de detallistas, las cadenas voluntarias y las cadenas franquiciadas.
3. Integración administrada. El control y desarrollo de las actividades de los distintos miembros del canal se ejerce sin mediar relaciones de propiedad o vínculos contractuales, sino a través de una posición de liderazgo y poder de uno de los miembros del canal. Este es el caso de las empresas de hipermercados sobre las empresas fabricantes, ya que poseen un gran poder de negociación debido a los importantes volúmenes de compra; o el caso de mayoristas como Makro que ejercen un importe poder sobre fabricantes y minoristas; o el caso de fabricantes importantes como Coca-Cola o Pascual, que ejercen su posición de liderazgo sobre los minoristas.

En el siguiente cuadro podemos ver un ejemplo de los diferentes tipos de integración vertical en el sector de la distribución.

Las estrategias del océano azul

Se trata de una teoría aparecida hace poco tiempo y desarrollada por W. Chan Kim y Renne Mauborgne, que apoya las tesis de la Teoría de los Recursos y Capacidades. Dicha teoría argumenta que es necesario dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. Para ello se utiliza un símil, los océanos rojos y los océanos azules.

Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son (lo cual nos recuerda a la teoría que defiende Porter). Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos y, por lo tanto, en este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de obtener beneficios y de crecer disminuyen, los productos se estandarizan (indiferenciados) y la competencia se vuelve sangrienta (roja).

En cambio, los océanos azules se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes.

Cuando aparecen estos océanos, la competencia se vuelve irrelevante pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas y como ejemplo podemos mencionar de nuevo el caso del Circo del Sol, algo que a primera vista pocos considerarían una buena idea para montar por la decadencia del circo, y sin embargo han llegado a más de 60 millones de personas. Si se hubiese analizado la industria del circo basado en los criterios de Porter, el sector no sería rentable y no sería fácil desarrollar ventajas competitivas con éxito.

Así pues, para concluir, podemos decir, que la teoría del océano azul se apoya en los siguientes principios:

• Crear nuevos espacios de consumo
• Centrarse en la idea de lo global y no en los números
• Ir más allá de la demanda existente
• Asegurar la viabilidad comercial del océano azul

Por supuesto, crear un océano azul no es algo estático, tarde o temprano aparecerán imitadores de la estrategia y por ello, las empresas de éxito deben no dormirse en los laureles de la gloria y mantenerse en alerta permanente para reinventar el negocio en la medida de lo posible y salir del océano cuando éste se torne rojo.