¿Cuáles son los obstáculos para la coordinación en una cadena de suministro?

Cualquier factor que conduce a la optimización local por parte de diferentes etapas de la cadena de suministro o un incremento del retardo, distorsión y variabilidad de la información dentro de la cadena, es un obstáculo para la coordinación.

Si los gerentes en una cadena son capaces de identificar los obstáculos clave, entonces pueden emprender acciones adecuadas que ayuden a lograr la coordinación.

Dividimos los obstáculos principales en cinco categorías:

1. Obstáculos de incentivos: Los obstáculos de incentivos ocurren en situaciones en que los incentivos ofrecidos a diferentes etapas o participantes en una cadena de suministro conducen a acciones que incrementan la variabilidad y reducen sus utilidades totales:
   1. Optimización local dentro de las funciones o etapas de una cadena de suministro: Los incentivos enfocados en sólo el impacto local de una acción dan por resultado decisiones que no maximizan el superávit total de la cadena. Por ejemplo, si la compensación de un gerente de transporte en una compañía está ligada al costo de transporte promedio por unidad, es probable que el gerente lleve a cabo acciones que reduzcan los costos de transporte aun cuando incrementen los costos de inventario o perjudiquen el servicio al cliente. Es natural que cualquier participante en la cadena de suministro realice acciones que optimicen las medidas de desempeño conforme a las cuales se evalúan. Por ejemplo, los gerentes en un minorista como Km.ait toman todas sus decisiones de compras e inventario para maximizar las utilidades de Kmart, no las utilidades totales de la cadena de suministro. Las decisiones de compras basadas en la maximización de las utilidades en una sola etapa de la cadena conducen a políticas de colocación de pedidos que no maximizan las utilidades de la cadena.
   2. Incentivos de fuerza de ventas: Las ventas mal estructuradas hacen que los incentivos sean un obstáculo significativo para la coordinación en una cadena de suministro. En muchas empresas los incentivos de fuerza de ventas están basados en la cantidad de fuerza de ventas durante un periodo de evaluación de un mes o trimestre. En general las ventas medidas por un fabricante son la cantidad vendida a distribuidores o minoristas (ventas a través de un canal), no la cantidad vendida a los clientes finales (ventas directas). Medir el desempeño con base en las ventas a través de un canal a menudo se justifica debido a que la fuerza de ventas del fabricante no controla las ventas directas. Por ejemplo, Barilla ofreció incentivos a su fuerza de ventas con base en la cantidad vendida a distribuidores durante un periodo de promoción de seis semanas. Para maximizar sus gratificaciones, la fuerza de ventas de Barrilla urgió a los distribuidores a comprar más pasta hacia finales del periodo de evaluación, aun cuando los distribuidores no estuvieran vendiendo mucho a los minoristas. La fuerza de ventas ofreció descuentos que ellos controlaban para estimular las ventas a finales del periodo. Esto incrementó la variabilidad en el patrón de pedidos, junto con un incremento repentino de los pedidos hacia el fin del periodo de evaluación seguido por algunos pedidos a principios del siguiente periodo de evaluación.
2. Obstáculos de procesamiento de la información: Los obstáculos de procesamiento de la información ocurren cuando la información de la demanda se distorsiona conforme se mueve entre las diferentes etapas de la cadena de suministro, lo que conduce a una variabilidad incrementada en los pedidos dentro de la cadena de suministro:
   1. Pronósticos basados en pedidos y no en la demanda del cliente: Cuando las etapas dentro de una cadena de suministro hacen pronósticos con base en los pedidos que reciben, cualquier variabilidad en la demanda del cliente se magnifica conforme los pedidos se dirigen hacia la parte alta de la cadena de suministro hasta los fabricantes y proveedores. En cadenas de suministro donde los medios básicos de comunicación entre las diferentes etapas son los pedidos que se colocan, la información se distorsiona a medida que se mueve hacia la parte alta en la cadena de suministro. Cada etapa ve su rol primordial dentro de la cadena como uno de surtir los pedidos colocados por su socio situado en la parte baja de la cadena. Por tanto, cada etapa ve su demanda como una oleada de pedidos recibidos y produce un pronóstico basado en esta información.
   2. Falta de compartimiento de la información: El no compartir la información entre las etapas de la cadena de suministro magnifica la distorsión de la información. Un detallista como Walmart puede incrementar el tamaño de un pedido particular debido a una promoción planeada. Si el fabricante no está enterado de la promoción planeada, puede interpretar el pedido de gran tamaño como un incremento permanente de la demanda y con esta idea colocar pedidos con los proveedores. Entonces, el fabricante y los proveedores se quedan con mucho más inventario justo después de que Walmart termina su promoción. Dado el exceso de inventario, conforme los futuros pedidos de Walmart regresan a la normalidad, los del fabricante serán más pequeños que antes. La falta de compartimiento de la información entre el minorista y el fabricante conduce por tanto a una gran fluctuación en los pedidos del fabricante.
3. Obstáculos de operaciones: Los obstáculos operacionales ocurren cuando las acciones emprendidas en el curso de colocar y surtir pedidos conducen a un incremento de la variabilidad:
   3. Colocación de pedidos en grandes lotes: Cuando una compañía coloca pedidos en tamaños de lotes que son mucho más grandes que aquellos en los que surge la demanda, la variabilidad de los pedidos se magnifica hacia la parte alta de la cadena de suministro. Las empresas pueden pedir en grandes lotes debido a que un costo fijo significativo está asociado con colocar, recibir o transportar un pedido. También pueden ocurrir grandes lotes si el proveedor ofrece descuentos por cantidad basados en el tamaño del lote. La figura 3.2 muestra tanto la demanda corno la oleada de pedidos a una empresa que coloca un pedido cada cinco semanas. Observamos que la oleada de pedidos es mucho más errática que la oleada de demandas.
   4. Largos tiempo de espera de reabastecimiento: La distorsión de la información se magnifica si los tiempos de espera de reabastecimiento entre etapas son largos. Consideremos una situación en la que un minorista ha malinterpretado un incremento aleatorio de la demanda como una tendencia de crecimiento. Si el minorista enfrenta un tiempo de espera de dos semanas, incorporará el crecimiento anticipado durante dos semanas cuando coloque el pedido. Por el contrario, si el minorista enfrenta un tiempo de espera de dos meses, lo incorporará a su pedido del crecimiento anticipado durante dos meses (el cual será mucho mayor). Lo mismo aplica cuando una reducción aleatoria en la demanda se interpreta como una tendencia declinante.
   5. Racionamiento y juego con la escasez: Los esquemas de racionamiento que asignan una producción limitada en proporción a los pedidos colocados por minoristas conducen a magnificar la distorsión de la información. Esto puede ocurrir cuando un producto de alta demanda escasea. En tal situación, los fabricantes idean varios mecanismos para racionar la oferta escasa del producto entre varios distribuidores o minoristas. Un esquema de racionamiento comúnmente utilizado es asignar la oferta disponible del producto con base en los pedidos colocados. Conforme a este esquema de racionamiento, si la oferta disponible es 75% de los pedidos totales recibidos, cada minorista recibe 75% de su pedido. Este esquema de racionamiento da por resultado un juego en el que los minoristas tratan de aumentar el tamaño de sus pedidos para incrementar la cantidad que les surten. Un minorista que requiere 75 unidades pide 100 con la esperanza de obtener 75. El impacto neto de este esquema de racionamiento es inflar artificialmente los pedidos del producto. Además, un minorista que coloca pedidos con base en lo que espera vender obtiene menos y por consiguiente pierde ventas, mientras que un minorista que infla su pedido se ve remunerado.
4. Obstáculos de fijación de precios: Los obstáculos de la fijación de precios surgen cuando las políticas de fijación de precios de un producto incrementan la variabilidad de los pedidos colocados:
   1. Descuentos por cantidad basados en el tamaño de lote: Los descuentos por cantidad basados en el tamaño de lote incrementan el tamaño de lote de los pedidos colocados dentro de la cadena de suministro debido a que se ofrecen precios más bajos para lotes grandes. Como se planteó anteriormente, los grandes lotes resultantes magnifican el efecto de látigo dentro de la cadena de suministro.
   2. Fluctuaciones de precios: Las promociones comerciales y otros descuentos de corto plazo ofrecidos por un fabricante provocan compras adelantadas, mediante las cuales un mayorista o un minorista compran grandes lotes durante el periodo de descuentos para cubrir la demanda durante periodos futuros. Las compras adelantadas producen grandes pedidos durante el periodo de promoción, seguidos de pedidos muy pequeños después de eso.
5. Obstáculos de comportamiento: Los obstáculos de comportamiento son problemas de aprendizaje dentro de una organización que contribuyen a la distorsión de la información. Estos problemas suelen estar relacionados con la forma en que la cadena de suministro está estructurada y las comunicaciones entre diferentes etapas. Algunos de estos obstáculos son los siguientes:
   1. Cada etapa de la cadena de suministro visualiza sus acciones localmente y es incapaz de considerar el efecto de sus acciones sobre otras etapas.
   2. Diferentes etapas de la cadena de suministro reaccionan ante la situación local actual en vez de tratar de identificar las causas que la originan.
   3. Basadas en un análisis local, las diferentes etapas de la cadena de suministro se culpan unas a otras por las fluctuaciones, y etapas sucesivas en la cadena se vuelven enemigas en vez de socias.
   4. Ninguna etapa de la cadena de suministro aprende de sus acciones al paso del tiempo debido a que las consecuencias más significativas que cualquier etapa emprende ocurren en otra parte. El resultado es un ciclo vicioso en el cual las acciones emprendidas por una etapa crean los mismos problemas de los que la etapa culpa a otras.
   5. Una falta de confianza entre varios socios de la cadena de suministro hace que sean oportunistas a expensas del desempeño global de la cadena de suministro. La falta de confianza también resulta en una duplicación significativa del esfuerzo. Y más importante aún, la información disponible en diferentes etapas no se comparte o es ignorada ya que no se confía en ella.