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Control de proyectos: recursos y tiempos
FINANZAS

Control de proyectos: recursos y tiempos

Secuenciar las actividades

El proceso de secuenciar las actividades implica entender las relaciones entre las actividades y organizar su desarrollo (secuencialmente, superpuestas o en paralelo) de tal forma que se optimice el cronograma del proyecto, teniendo en cuenta al mismo tiempo las restricciones del proyecto.


Las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso se muestran a continuación:

Fase del tiempo

Entradas

Herramientas y técnicas

Salidas

Secuencia de actividades

1.       Plan de gestión del cronograma.

2.       Lista de actividades

3.       Atributos de las actividades.

4.       Lista de hitos.

5.       Enunciado del alcance del proyecto.

6.       Factores ambientales de la empresa.

7.       Activos de los procesos de la organización.

1.       Método de diagramación por precedencia (PDM).

2.       Determinación de las dependencias.

3.       Adelantos y retrasos.

1.       Diagramas de red del cronograma del proyecto.

2.       Actualizaciones de los documentos del proyecto.

Estimar los recursos de las actividades

Una vez secuenciadas las actividades es necesario estimar los tipos y cantidades de materiales, personas, equipos o proveedores que serán requeridos para cada actividad (Wuttke, 2014).

Aunque se trata de una primera estimación que será revisada con más profundidad en el proceso de desarrollar el cronograma, este proceso es especialmente dificultoso porque hay que estimar todos los tipos de recursos que van a ser necesarios, no solo los relacionados con personas.

Supongamos, por ejemplo, que en la estimación de los recursos de una obra identificamos un camión grúa. Necesitamos saber si la altura que debe abarcar es estándar o no, ya que la disponibilidad, el coste y posiblemente los permisos requeridos serán completamente diferentes en un caso o en otro.

Tal vez esta información tan detallada no la tengamos inicialmente y se refine posteriormente en el proceso del desarrollo del cronograma, pero cuanto antes dispongamos de ella, mejor podremos estimar el tiempo y el coste del proyecto.

Las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso se muestran a continuación:

Fase de tiempo

Entradas

Herramientas y técnicas

Salidas

Estimación de recursos de actividades

1.       Plan de gestión del cronograma.

2.       Lista de actividades. Atributos de las actividades.

3.       Calendarios de recursos.

4.       Registro de riesgos.

5.       Estimación de costos de las actividades.

6.       Factores ambientales de la empresa.

7.       Activos de los procesos de la organización.

1.       Juicio de expertos.  Análisis de alternativas.

2.       Datos publicados de estimaciones.

3.       Estimación ascendente.

4.       Software de gestión de proyectos.

1.       Recursos requeridos para las actividades.

2.       Estructura de desglose de recursos.

3.       Actualizaciones de los documentos del proyecto.

Estimar la duración de las actividades

Durante el proceso de estimación de la duración de las actividades se realiza una aproximación acerca del tiempo de trabajo que será requerido para realizar las actividades, teniendo en cuenta los recursos estimados.

Wuttke (2014) hace una distinción entre esfuerzo y duración:

  1. El esfuerzo es “la cantidad de trabajo a realizar”. La duración es “el periodo de tiempo asignado para realizar dicho esfuerzo”.
  2. Una estimación de la duración sin una estimación correcta del esfuerzo es imposible.

Tomemos como ejemplo la restauración de un cuadro histórico. El esfuerzo a realizar dependerá del tamaño de la zona del cuadro a restaurar y del tipo de técnicas que tengan que aplicarse sobre la zona afectada. Si el esfuerzo estimado es incorrecto, la duración también será errónea.

En la fase inicial de un proyecto, tanto las estimaciones de esfuerzo como de duración pueden sufrir variaciones importantes. Posiblemente se haya estimado que sobre el cuadro se aplicará una determinada técnica, pero hasta que no lo confirme el estudio del laboratorio, no podremos saber si efectivamente la estimación ha sido adecuada. La estimación de la duración de las actividades se actualiza conforme evoluciona el proyecto y se dispone de información más precisa. Esta actualización implica también un mejor control del proyecto.

Las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso se muestran a continuación:

Tiempo

Entradas

Herramientas

Salidas

Estimación de duración de actividades

1.       Plan de gestión del cronograma.

2.       Lista de actividades.

3.       Atributos de las actividades.

4.       Recursos requeridos para las actividades.

5.       Calendarios de recursos.

6.       Enunciado del alcance del proyecto.

7.       Registro de riesgos.

8.       Estructura de desglose de recursos.

9.       Factores ambientales de la empresa.

10.   Activos de los procesos de la organización.

1.       Juicio de expertos.

2.       Estimación análoga.

3.       Estimación paramétrica.

4.       Estimación por tres valores.

5.       Técnicas grupales de toma de decisiones.

6.       Análisis de reservas.

1.       Estimación de la duración de las actividades.

2.       Actualizaciones de los documentos del proyecto.

Recomendaciones para la estimación de recursos y tiempos

Algunos autores apuntan que una de las mayores causas de desviación en la gestión de proyectos es la incorrecta estimación inicial de recursos para la realización de las actividades, de ahí la importancia de realizar una adecuada asignación.

A título orientativo se muestran algunas recomendaciones para la estimación de recursos y tiempos (Rodríguez y otros, 2007):

  1. Constan todas las actividades que permiten completar un hito.
  2. Existen resultados claros y observables para cada actividad.
  3. Cada hito no debería descomponerse en más de 10 actividades. Cada actividad no debería suponer más de 10 a 15 días/hombre de trabajo.
  4. No asumir que, si una persona necesita completar un trabajo en diez días, diez lo podrán hacer en un día. El tiempo y los recursos no siempre son intercambiables.
  5. Foco: no asignar muchas tareas en el mismo periodo de tiempo a una misma persona o la misma persona a varios proyectos. No asignar a varias personas para hacer la misma cosa.
  6. No planificar los recursos asumiendo una productividad del 100 % en el trabajo. Usar un máximo del 85 % y reconocer que un 15 % puede ser tiempo improductivo. Tener en cuenta los periodos vacacionales, las bajas laborales y los imponderables en las estimaciones.
  7. Planificar al mejor profesional para las tareas más complejas y, si le sobra tiempo, asignarle las demás.
  8. Identificar las actividades que consumen más recursos, que involucran a más personas y en departamentos diferentes, y que ocupan más tiempo en el calendario. Planificar estas con más detalle, dejando márgenes de tolerancia y acordando compromisos con las partes.
  9. Reducir el número de interdependencias con las actividades al mínimo posible, de manera que el camino crítico sea lo más corto posible. Procurar, siempre que sea posible, que las actividades más importantes para completar un hito no estén en el camino crítico.
  10. Reservar tiempo suficiente para la toma de decisiones del cliente y para la revisión y evaluación de los entregables y resultados intermedios. Dejar espacios libres en el calendario (colchones o buffer).

Desarrollar el cronograma

Desarrollar el cronograma supone obtener una programación detallada de las actividades del proyecto basada en los procesos anteriores, es decir, la secuencia de las actividades, la estimación de los recursos y la estimación del tiempo. Adicionalmente, debe tener en cuenta otros parámetros como los requisitos de los recursos o las restricciones del cronograma.

Desarrollar el cronograma es casi siempre un proceso iterativo, ya que el primer resultado cumplirá difícilmente con las expectativas, fecha e hitos acordados (Wuttke, 2014). Esto implica que serán necesarias sucesivas revisiones y estimaciones hasta comprobar que el cronograma es viable para todas las partes afectadas. El resultado de este proceso es la línea base del cronograma, que forma parte del plan de gestión del proyecto.

Las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso se muestran a continuación:

Tiempo

Entradas

Técnicas

Salidas

Desarrollo de cronograma

1.       Plan de gestión del cronograma.

2.       Lista de actividades.

3.       Atributos de las actividades.

4.       Diagramas de red del cronograma del proyecto.

5.       Recursos requeridos para las actividades.

6.       Calendarios de recursos.

7.       Estimación de la duración de las actividades.

8.       Enunciado del alcance del proyecto.

9.       Registro de riesgos.

10.   Asignaciones de personal al proyecto.

11.   Estructura de desglose de recursos.

12.   Factores ambientales de la empresa.

13.   Activos de los procesos de la organización.

1.       Análisis de la red del cronograma.

2.       Método de la ruta crítica.

3.       Método de la cadena crítica.

4.       Técnicas de optimización de recursos.

5.       Técnicas de modelado.

6.       Adelantos y retrasos.

7.       Compresión del cronograma.

8.       Herramienta de programación.

1.       Línea base del cronograma.

2.       Cronograma del proyecto.

3.       Datos del cronograma.

4.       Calendarios del proyecto.

5.       Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto.

6.       Actualizaciones de los documentos del proyecto.

Controlar el cronograma

El proceso controlar el cronograma permite validar si la ejecución del cronograma se corresponde con lo inicialmente planificado, procediendo a su revisión y actualización.

El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan y establecer acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo (PMI, 2013).

Las entradas, herramientas y técnicas y salidas de este proceso se muestran a continuación:

Tiempo

Entradas

Herramientas

Salidas

Controlar el cronograma

1.       Plan para la dirección del proyecto.

2.       Cronograma del proyecto.

3.       Datos de desempeño del trabajo.

4.       Calendarios del proyecto.

5.       Datos del cronograma.

6.       Activos de los procesos de la organización.

1.       Revisiones del desempeño.

2.       Software de gestión de proyectos.

3.       Técnicas de optimización de recursos.

4.       Técnicas de modelado.

5.       Adelantos y retrasos.

6.       Compresión del cronograma.

7.       Herramienta de programación.

1.       Información de desempeño del trabajo.

2.       Pronóstico del cronograma.

3.       Solicitudes de cambio.

4.       Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto.

5.       Actualizaciones de los documentos del proyecto.

6.       Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización.

Compresión del cronograma

La compresión del cronograma es una técnica utilizada por el director del proyecto para reducir la duración total del proyecto (Wuttke y otros, 2014).

Las técnicas más usadas de comprensión del cronograma son la intensificación (crashing) y la ejecución rápida (fasttracking):

  1. La intensificación permite acortar la duración de una actividad, por ejemplo, añadiendo recursos o trabajando horas extras. Esta técnica supone un incremento de los costes, por lo que su utilización es recomendable solamente en actividades vinculadas a la cadena crítica.
  2. La ejecución rápida significa avanzar en paralelo actividades inicialmente previstas como secuenciales, siempre y cuando ello fuera posible.

La ejecución rápida aumenta el riesgo de errores y problemas de ejecución del proyecto, por lo que debe ser controlado adecuadamente.

Herramienta de programación: Las herramientas de programación permiten automatizar el análisis de la red del cronograma evitando la utilización de métodos manuales y están estrechamente relacionadas con los softwares de gestión de proyectos.

 

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