Selección de indicadores en el cuadro de mando

“Tradicionalmente el cuadro de mando y el informe de gestión iban unidos pero básicamente hacían referencia a la situación meramente financiera de la compañía, sin tener en cuenta otras áreas de interés.”

Recomendaciones para la selección de indicadores

A continuación, se presenta una serie de recomendaciones para la definición y selección de los indicadores de un cuadro de mando. Estas recomendaciones son aplicables tanto para la elaboración de un cuadro de mando destinado a la dirección general como para el cuadro de mando de cualquier unidad organizativa de una empresa.

Es importante tener en cuenta que un indicador sólo muestra parcialmente la información sobre un determinado hecho, y es muy difícil, por no decir imposible, que sea capaz de cumplir fielmente con todas las recomendaciones que se muestran a continuación.

1. Los indicadores deben ser “cuantificables”

Aunque por su propia definición un “indicador” debe ser capaz de expresar numéricamente una magnitud, conviene alertar sobre dicha característica y no presentar en una propuesta de cuadro de mando posibles indicadores como los siguientes: satisfacción del cliente, calidad de producto, imagen de marca, innovación, etc. Todos ellos, más que indicadores, son atributos sobre los cuales se puede establecer un sistema de medición. Uno de los posibles indicadores que puede medir “parcialmente” la satisfacción del cliente sería “la puntuación obtenida en una encuesta”, pero la “satisfacción del cliente” en sí no se convierte en indicador hasta que no se define su unidad de medida.

2. Los indicadores deben ser “dinámicos”

El dinamismo indica “movimiento”, y los indicadores deben poder “moverse” en un plazo relativamente corto. Si estamos hablando de una frecuencia mensual, lo ideal sería que el indicador pueda “moverse” o “variar” con respecto al mes anterior. Cumpliendo dicha característica evitaríamos aquellos indicadores que, por las características de la empresa, únicamente varían en periodos de tiempo relativamente largos. Ello no quita que en otros informes se recojan dichos indicadores o que en un informe anual se incluyan. Así, por ejemplo, el “número de ordenadores que tiene una empresa por empleado” no sería un indicador válido para un cuadro de mando “mensual” si la inversión tecnológica se ha realizado ya y no se piensa a corto plazo acometer nuevas inversiones. Igualmente, “el número de empleados” podría ser válido para una empresa que “mensualmente” está incorporando nuevo personal, pero no en aquellas cuyo objetivo es no aumentar la plantilla. Como se ha indicado anteriormente, si bien estos indicadores puedan no ser válidos para un cuadro de mando “mensual”, sí lo pueden ser como otra fuente de información para tomar decisiones de planificación y mejora.

3. Los indicadores deben ser “representativos numéricamente”

Deberíamos evitar incluir en un cuadro de mando aquellos indicadores que, aunque varíen, no lo hagan o no puedan hacerlo en cantidades significativas. Por ejemplo, el “número de bajas laborales de personal” no tendría mucho significado en una empresa con un número muy reducido de empleados, y no por el hecho de la importancia o no de que se nos vaya un recurso humano, sino porque se asume que la dirección general no necesita dicho indicador para conocer la baja de una persona. Por el contrario, en empresas con mucha rotación de personal, los cambios que pueden producirse en un mes sí pueden llegar a ser tan “representativos numéricamente” como para que se tomen en consideración.

4. Los indicadores deben “parcelar estratégicamente” la empresa

La dirección general debe obtener información sobre la adecuación de la estrategia y su implementación y poder tomar decisiones para la mejora continua de la empresa. En su libro Cómo utilizar el cuadro de mando integral, Kaplan y Norton señalan con respecto a ello que “un observador externo debería ser capaz de inferir la estrategia de la organización a partir de los indicadores del cuadro de mando”.

Los indicadores financieros no deben representar un porcentaje alto de un cuadro de mando integral, ya que presentan una información que, en ocasiones, no permite inferir la estrategia de una empresa. Es cierto que el objetivo de cualquier empresa es conseguir resultados financieros a corto y largo plazo. Sin embargo, si bien los indicadores financieros proporcionan una medida del rendimiento financiero de las actividades, difícilmente nos facilitan información acerca del cumplimiento estratégico a futuro. Un indicador como “las ventas obtenidas” no nos señala la evolución de las ventas en el futuro y nos ofrece una información del pasado que no necesariamente va a repetirse en el futuro, limitando nuestra capacidad de reacción estratégica. Es preferible definir los indicadores en función de los “inductores” de los resultados financieros. Así, por ejemplo, si una empresa tiene indicadores que le permiten conocer que la satisfacción de sus clientes ha aumentado; que ha captado nuevos clientes; que ha introducido nuevos canales de distribución; etc., podríamos inferir –desde luego no con certeza absoluta– que estamos siguiendo el camino estratégico adecuado que permitirá la rentabilidad a medio plazo de la empresa. Y desde el lado contrario, la no consecución de los objetivos en dichos “inductores” señalará dónde se puede actuar para reconducir la empresa.

Lo anterior no neutraliza la importancia y el peso que deben tener los indicadores financieros en un cuadro de mando. En cierta medida deben considerarse como los “cimientos” de un cuadro de mando, pero al mismo tiempo deben combinarse con otros indicadores no financieros que nos muestren el porqué de los resultados financieros obtenidos y faciliten información sobre medidas y decisiones de mejora.

5. Los indicadores deben ser “asequibles”

De poco nos sirven los indicadores para cuya obtención no se dispone de los medios necesarios, aunque aquellos puedan facilitar información relevante. Muchas veces nos gustaría poder comparar actuaciones de nuestra empresa con algunos de nuestros competidores, pero ¿es posible obtener la información de los competidores? ¿Y será fiable esa información?

Obtener la cuota de mercado de una empresa puede ser fácil en determinados sectores donde existen organismos oficiales o asociaciones sectoriales que facilitan periódicamente las ventas totales del sector en un determinado país; no obstante, recabar dicha información a escala internacional puede resultar en muchos casos imposible.

La rentabilidad por producto puede ser también un indicador interesante para la toma de decisiones, pero ¿tenemos en la actualidad el sistema contable que permita conseguir dicha información? ¿Y es fiable el reparto de los gastos indirectos por producto? La oportunidad o no de un determinado indicador hará que desarrollemos sistemas de información capaces de recoger la información definida.

6. El valor de la información de un indicador debe ser superior a su coste de obtención

La información “no cae del cielo”, sino que “hay que ir a buscarla”. La recopilación de información supone un coste que en ocasiones puede ser considerable. Una encuesta mensual sobre la satisfacción de los clientes implica el diseño de la encuesta, la recogida de los datos, el proceso de elaboración de éstos y su presentación. Las tecnologías de la información están permitiendo recabar datos que antes requerirían un gran esfuerzo manual –con el consiguiente coste–, pero las tecnologías no son gratuitas, y siempre deberemos sopesar el coste de recopilar la información con el valor que ésta proporciona. En ocasiones será preferible obtener un valor aproximado a contar con un valor exacto.

En ocasiones, la fuerza de ventas acaba dedicando más tiempo a detallar en múltiples formularios las actividades que realiza (visitas a clientes, nuevos contactos obtenidos, horas dedicadas a proyectos, etc.) que a la propia venta en sí.

7. Los indicadores deben medir “hechos actuales” y no hechos pasados

Gran parte de los indicadores miden hechos pasados, pero el plazo transcurrido desde que sucedió “un hecho” hasta que se tiene la información sobre él puede restar validez a un determinado indicador. Algunos indicadores de fidelidad del cliente miden hechos ocurridos durante un plazo que no es relevante para tomar decisiones sobre hechos actuales.

8. Los indicadores deben medir “hechos actuales” y no hechos futuros

A pesar de que la información del cuadro de mando debe responder a una visión de futuro en el sentido de que nos alerta de situaciones actuales que pueden ser mejoradas, la información sobre hechos a futuro es algo que sólo puede recogerse cuando ocurra el hecho. Si el lapso entre la definición del indicador y el transcurso del hecho que posibilita su medición es demasiado largo, deberíamos cuestionar su validez. Así, indicadores como “el salario medio de los alumnos de una escuela de negocios al cabo de cinco años” proporcionan una información que “tardará en llegar” cinco años y que no hace posible una mejora a corto plazo. Asimismo, una vez que se obtenga dicha información, ésta se convertirá en un dato que mide un pasado muy lejano del momento actual.

Entonces, ¿por qué las empresas fijan objetivos a largo plazo si no compensa su medición?

Los objetivos tienen una visión a futuro, y, sin embargo, los indicadores –como hemos dicho– sólo pueden recoger datos del pasado. La razón de ser de un objetivo es poder planificar los recursos necesarios para su logro e inducir comportamientos de actuación. Todo objetivo debe medirse a través de uno o más indicadores, pero está claro que un objetivo a cinco años no puede medirse con los resultados que se consigan en cinco años, sino con las acciones que se están desarrollando en la actualidad y que supuestamente han sido planificadas para lograr dicho objetivo a largo plazo. De nuevo medimos el presente para asegurarnos de que el objetivo a futuro puede conseguirse.

9. Los indicadores sólo miden parte de una información

La puntuación obtenida en una encuesta de satisfacción de clientes no dirá todo acerca de la satisfacción de los clientes, sino que sólo reflejará parcialmente dicha información. Los indicadores actúan más como señales de alerta que permiten seguir recabando información hasta llegar al conocimiento de algo y poder entonces tomar las decisiones oportunas.

10. Los indicadores deben tener un marco de referencia para comparar

¿Qué información me facilita obtener “un 7” en una encuesta de satisfacción de clientes? ¿Es algo bueno o malo? Para algunos, la obtención de dicha puntuación será buena; para otros, no. Por tanto, es preciso contar con un marco de referencia con el cual comparar y poder determinar la magnitud del número.

El marco de referencia se suele señalar en la fase de planificación de una empresa a través de la definición de objetivos, actividades y recursos. La comparación con los resultados obtenidos durante el mismo periodo del año anterior puede ser también un marco de referencia válido al igual que su comparación con los datos del mes anterior.

11. Los indicadores deben servir para tomar decisiones de mejora y de futuro

Una de las mejores pruebas para comprobar la idoneidad de un determinado indicador es preguntarse lo siguiente: ¿qué posible decisión de mejora facilita el indicador? Si el indicador únicamente constata hechos del pasado que no permiten tomar decisiones de futuro, dicho indicador no debería quedar incluido en el cuadro de mando de la dirección general. La información del pasado sólo es válida cuando induce a una determinada acción de mejora.

Continuación...