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Matrices BCG

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Su nombre proviene de las siglas de Boston Consulting Group (empresa global líder en consultoría estratégica para la alta dirección), y también es conocida como matriz de crecimiento o participación.

Se trata de un gráfico, desarrollado en los años setenta por esta consultora, cuyo objetivo es contribuir a tomar decisiones respecto a las distintas unidades estratégicas de negocio (UEN). En el eje vertical de la matriz se mide el nivel de crecimiento del mercado o industria en la que se engloba, mientras que en el eje horizontal se mide la cuota o posición relativa que tiene el producto/negocio dentro del mercado.

La representación gráfica sería la siguiente:

 

Los cuatro cuadrantes de la matriz suponen una clasificación de las UEN, que proporcionan gran cantidad de información sobre las decisiones de inversión en el ámbito financiero, del marketing o, incluso, el logístico (ya que supone una revisión del tradicional concepto de ciclo de vida del producto). Aunque este sistema se considera obsoleto en ciertos ámbitos, también ha supuesto una referencia para desarrollos posteriores del tema.

Lo que se pretende conseguir es establecer un sistema que permita tomar decisiones lo más objetivas posibles sobre dónde invertir o retirar inversiones en lo referente a las UEN. Para ello, se deben tener en cuenta las características de cada uno de los cuadrantes que la componen.

Estos cuadrantes son:

  1. Cuadrante 1: negocios estrella. En este primer cuadrante se ubican negocios/productos con un gran crecimiento en el mercado y con una alta participación de estos mismos productos en él. Se debe prestar especial atención a las inversiones en este tipo de productos/negocios, debido al alto crecimiento de los mismos en el mercado, los flujos de financiación deben ser muy altos para poder competir, pero también se recuperan rápido debido al liderazgo que ostentan los mismos. Al reducirse el nivel de crecimiento con el tiempo pasan a convertirse en productos/negocios vaca.
  2. Cuadrante 2: vaca lechera. Son productos/negocios privilegiados ya que se sitúan en industrias maduras siendo líderes. La fidelidad adquirida de los clientes hace que se reduzca la necesidad de inversión en marketing. Generan más efectivo del que pueden reinvertir de forma rentable, por ello se puede desviar este superávit hacia otras UEN que lo necesiten. Es la etapa más difícil de alcanzar para un producto/negocio.
  3. Cuadrante 3: interrogante. En él se engloban productos/negocios con baja participación en los mercados pero que cuentan con buenas expectativas, al tener estas altas tasas de crecimiento, es decir, buenas expectativas. Requieren un alto nivel de inversión proveniente de otras UEN de la empresa y puede acabar derivando en cualquiera de las otras tres categorías, de ahí que se denomine interrogante.
  4. Cuadrante 4: perro. Aquí existe poca participación en el mercado, que posee además bajas tasas de crecimiento. Son mercados maduros y en decaimiento. No suele ser recomendable invertir en este tipo de UEN al no resultar rentables, y si además perdura esta condición a lo largo del tiempo suelen eliminarse completamente, para que no dañen al resto de negocios y al flujo financiero de la empresa.

Para comprender mejor este concepto, pondremos un ejemplo práctico. Supongamos que somos una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de productos electrónicos. Como hoy en día lo más novedoso y más demandado en el mercado son las tabletas, se invertirá principalmente en esta unidad de negocio, además de que el alto precio de este producto en el mercado hace que se recupere la inversión mientras tratamos de convertirnos en líderes, con lo cual la tableta sería producto estrella.

En el caso de que también vendamos reproductores mp4 y que además seamos líderes en el mercado de los mismos, la inversión se verá reducida y se generarán remanentes que pueden repercutir en las demás UEN, es decir, el reproductor mp4 sería producto vaca.

También fabricamos productos que tienen buenas expectativas pero que todavía no dominamos del todo, como por ejemplo los móviles fabricados con grafeno; puede ser que acabe siendo un éxito o que acabe en fracaso y suponga un descalabro financiero para la empresa, ya que la inversión requerida es muy fuerte, es decir, son productos interrogantes.

Para terminar nuestra empresa fabrica además de forma aislada walkmans, que están en desuso y además no poseen grandes expectativas de crecimiento, además no somos líderes en ese mercado, con lo cual podemos afirmar que es un producto perro.

Cabe destacar, para finalizar, que esta matriz no se usa de un modo axiomático, ya que existen una gran cantidad de métodos y sistemas para la toma de decisiones de inversión entre los diferentes negocios de una empresa mucho más fiables y precisos; pero la matriz BCG no deja de ser la precursora y de la que han partido el resto de métodos posteriores, de ahí su importancia.

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