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La estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones es una pieza clave en el diseño y ejecución del modelo de negocio de una empresa, la definición de esta estrategia es competencia como lo hemos planteado, del Director General.

La definición de la estrategia de operaciones es una tarea compleja ya que se busca diseñar arreglos complejos de operación, alinear estas competencias de operación con las oportunidades de negocio mediante una ejecución consistente y eficaz, así como provocar la evolución oportuna de las mismas para generar ventajas competitivas sustentables.

Objetivos del subsistema de operaciones

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

La mayoría de los expertos coinciden en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.

Lo anterior conduce a la formulación de las prioridades competitivas de la función de operaciones, de acuerdo con Díaz (2007): “Las prioridades competitivas son el conjunto de objetivos perseguidos por el área funcional de producción, que deben ser definidos teniendo en cuenta la estrategia competitiva del negocio. Indican las áreas en las que debe centrarse la producción para poder aportar ventajas competitivas a la empresa”.

Se reconocen normalmente como objetivos prioritarios:

  1. Coste: “La mayoría de las empresas industriales están comprometidas con la prioridad competitiva referente al coste, aunque no compiten preferentemente sobre esa base. La reducción de costes supone la producción de bienes o servicios a un mínimo coste y con el menor uso de recursos. Se incluyen, el coste de los materiales o materias primas, de la mano de obra, de la energía, suministros y de cualquier otro input o factor productivo. Ya que la mayor parte de los costes del producto se generan en el área de producción, este objetivo se plantea a nivel corporativo lo cual implica a todas las áreas de la empresa”.
  2. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta, así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.
  3. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planificación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también, el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. En el corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones.
  4. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.
  5. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.
  6. Calidad. La calidad es una de las más importantes responsabilidades de la dirección de operaciones y requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad del producto se mantenga en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. La moderna gestión de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son:
    1. La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad; obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de grupos especiales de una organización; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los empleados.
    2. La aplicación de métodos científicos, lo cual implica aprender a dirigir la organización como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la información y conocer la variación.
    3. Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los integrantes de la organización con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacionados con la empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y no sólo algunas veces.

Los responsables de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los responsables de operaciones, trabajan de manera similar a sus contrapartes de las empresas que producen bienes.

Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que resulta apropiado hacer una clasificación de las industrias en una escala continua entre las que producen únicamente bienes y aquellas que sólo generan servicios. En la figura 6, se muestran los porcentajes de bien y servicio de los productos. La mayoría de productos son una mezcla de bienes y servicios.

Para ser empresas rentables en el contexto actual, de elevada competencia, la estrategia de producción se orienta de acuerdo con los siguientes criterios:

  1. Flexibilidad del producto y de los procesos productivos
  2. Calidad y fiabilidad del producto
  3. Predictibilidad y confiabilidad del proceso
  4. Integración del producto, proceso y organización
  5. Reducción de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos
  6. Eliminación del gasto no estrictamente necesario
  7. Reducción de los tiempos de preparación y de espera
  8. Automatización de los procesos
  9. Aumento de la productividad global

Para dar respuesta a estos criterios, las características operativas de las nuevas factorías pasan a ser las siguientes:

  1. La cantidad de lote económico se aproxima a la unidad
  2. La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por costes extra en la etapa de producción
  3. Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los costes totales dependen del volumen global de producción, dentro de una economía de costes conjunto
  4. Operación sin personal directo y sin stocks reguladores
  5. Actividades amplias y costosas de pre-producción
  6. Respuesta rápida a los cambios de diseño y a la demanda del mercado
  7. Elevados niveles de precisión, fiabilidad y calidad

Todas estas características se engloban dentro del término de fabricación flexible que en la actualidad se enmarca dentro de lo que se conoce como la gestión de la cadena de suministros.

Nos interesa hacer mención, de acuerdo con Antonio Domínguez Machuca (2001), que los “objetivos tradicionales a alcanzar por el Subsistema de Operaciones se han centrado en cuatro aspectos: coste, entregas, flexibilidad y calidad, sin embargo, en la actualidad el tema de los servicios se suma como el quinto objetivo a tener en cuenta.”

Esto nos lleva a reflexionar sobre la importancia relativa de los distintos objetivos, esto significa que su planteamiento no es algo estático, sino que en determinado momento depende de múltiples factores, como, por ejemplo, que una empresa pertenezca a un sector o mercado, también, es algo que evoluciona con el tiempo.

En este sentido las empresas establecen cuáles son sus prioridades estratégicas o competitivas, lo que demuestra cómo los distintos objetivos permanecen, pero el cómo las empresas, en función de sus peculiares características, los consideran con distintos niveles de prioridad, lo que, como hemos dicho, va cambiando a lo largo del tiempo en la medida en que lo hacen los resultados obtenidos y las circunstancias internas y externas de las empresas.

 

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